Anasayfa Stratejik Plan

Stratejik Plan
Belediyelerde Bir Bütçeleme Aracı Olarak Stratejik Planlama
1.Stratejik Planlama Kavramı  

1.1Stratejinin Tanımı ve Stratejik Yönetim  Strateji kelimesi Türk Dil Kurumunun Türkçe sözlüğünde “önceden belirlenmiş amaca ulaşmak için kullanılan yol” olarak tanımlanmaktadır. Literatürde Strateji kelimesinin kökeni bakımından iki kaynağa görüş bulunmaktadır. Birinci görüş strateji kelimesinin Latince yol ve çizgi anlamına gelen “stratum” kavramından geldiğini savunurken diğer görüş ise eski Yunan generallerinde Stretegos’un bilgi ve sanatına atfen kullanıldığını savunmaktadır

[1]. Kelimenin kökeni konusundaki bu görüş farklılığına karşın her iki tanımlamanın da benzer anlamlar taşıdığı söylenebilir ki bu da yön göstermeyle ilgilidir[2].Yunanca da komutanlık manasına gelen “strateigia” kelimesinden türetilen strateji kelimesi yukarıda belirtildiği gibi General Stratagos’un adından hareketle türetilmiştir.  Bu nedenle de strateji kavramı yüzyıllar boyunca askeri bir kavram olarak kullanılmıştır. “Buna göre strateji savaş sanatı ve savaşta sonuca gitmek için yapılacak askeri harekatın planlanması ve uygulanması biçimidir.Strateji kavramının sosyal bilimlerde kullanımı ise 20 yüzyılın ikinci yarısına rastlar. Yönetim ve işletme bilimi literatüründe pek çok tanımı olmakla beraber strateji, işletmenin amaç ve hedeflerinin tespiti, işletme ile çevresi arasındaki ilişkilerin analiz edilerek bu amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli faaliyetlerin yeniden düzenlenmesi ve ihtiyaç duyulan kaynakların uzun dönemde etkili olacak şekilde dağıtılması olarak tanımlanabilir.Planlama, amaçlar ile bunlara ulaşacak araçların, yolların belirlenmesi ve seçimi şeklinde tanımlanabilir[3]. Anlaşılacağı gibi strateji ve plan kavramları birbirlerine yakın kavramlardır. Bununla birlikte bazı planlar kısa yada orta vadelidir, oysa strateji uzun vadeli bir yaklaşımı gerektirir. Ayrıca plan daha ziyade rakamlandırılmış ve yazılı hale getirilmiş bir öngörü türüdür. Buna karşın strateji her zaman yazılı olmayıp rakamsal hedefler konmamış olabilir. Stratejilerin yazılı hale getirilerek kesin bir hüviyet kazandırılmasıyla stratejik plan oluşmaktadır. Bu bağlamda Stratejik planlama “örgütün ne olduğu, ne yaptığı ve neyi neden yaptığına şekil veren ve yol gösteren temel kararları ve eylemleri üretmek için disipline edilmiş bir çaba” olarak tanımlanabilir[4].  1980’lerden itibaren, gelişmiş ülkelerdeki büyük şirketlerde stratejik planlama uygulamaları görülmeye başlanmıştır. Ancak zamanla planlama süreci ne kadar iyi olursa olsun, planın uygulama sürecinin başarılı olabilmesi için, uygulamanın kontrollü  ve etkin bir şekilde sürdürülmesi ve ortaya çıkacak aksaklıkların zamanında belirlenmesinin önemi anlaşılmıştır. Bu nedenle stratejik planlama, uygulama ve kontrol evrelerini de içeren “stratejik yönetim” akımı başlamıştır.Stratejik yönetim etkili stratejiler geliştirmeye, bu stratejileri uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik faaliyetler bütünü olarak tanımlanmaktadır[5].Günümüzde bir stratejik planın başarısında uygulama ve kontrol evrelerinin önemi, stratejik planlama ve stratejik yönetim kavramlarını birbirlerinin yerine kullanılır hale getirmiştir.Analitik bir bakış açısıyla stratejik yönetimin üç bölümden oluştuğu görülmektedir. Buna göre;1-Stratejik planlamanın oluşturulması2-Organizasyon, program, bütçe ve faaliyet süreçlerinin yapılıp uygulanması3-Stratejik planda hedeflenen sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığının her aşamada sürekli kontrol etme ve sapma varsa önlemler alma[6].          Stratejik yönetimin temeli olan stratejik planlama, kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder. Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir [7].Bu nedenle stratejik planlama bir örgütün neyi, niçin yaptığına ve ne olduğuna rehberlik eden ve şekillendiren eylemlere ve temel kararlara ulaşmak için disiplinli bir çaba olarak da tanımlanır[8]. Buna göre stratejik planlama, bir örgütün uzun dönemli başarısını belirleyen kararlar bütünüdür.Stratejik yönetim; planlama, örgütleme, koordinasyon, yürütme ve kontrol gibi genel yönetimin sahip olduğu özelliklerin  yanında, kendine has bir takım özelliklere de sahiptir. Söz konusu özellikler ve bunların örgütlere sağladıkları yararlar aşağıdaki gibidir[9].·         Stratejik yönetim tüm olarak örgütün geleceğini ilgilendirmesi ve ona bir yön vermeye çalışması nedeniyle üst yönetimin bir fonksiyonudur. Üst yöneticinin desteği ve katılımı olmaksızın stratejilerin hayata geçirilmesi mümkün değildir.·         Geleceğe yönelimdir. Örgütün uzun vadeli amaçlarıyla ilgilenir.·         Stratejik yönetimde işletme açık bir sistem olarak yani birbiriyle etkileşimin haklindeki parçaların oluşturduğu bir bütün olarak görülür. Dolayısıyla sadece bir bütün olarak işletmeyle değil onu oluşturan parçalarla da ilgilidir. Benzer bir şekilde örgütün dış çevresinde meydana gelen değişiklik de işletmesi etkileyeceğinden stratejik yönetim dış çevreyi de yakından takip eder.·         Stratejilerin örgüt için temel istikamet göstermesi ve hedefler oluşturması nedeniyle örgütün farklı birimleri arasında koordinasyon sağlar. Böylelikle stratejik amaçların gerçekleştirilmesi için en alt birimlere kadar herkesin ortak hareket noktasını oluşturur.·         Stratejik yönetim yaklaşımı yöneticiye geniş anlamda bir çevresel tarama analiz becerisini kazandırmaktadır. Yönetici sorumluluğunu taşıdığı örgütün yerel çevre koşullarından global çevre koşullarına kadar genel bir değerlendirmesini yaparak olası fırsat ve imkanlarla tehdit ve tehlikelerin farkıma varmakta örgütün güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alarak işletmesi için stratejik vizyonu ortaya koyabilmektedir.·         Stratejik yönetim, öncelikle tepe yönetimin sorumluluk yükünü azaltır. Tepe yöneticiler karşılaşılan sorunları aşmak ve kime, hangi mal ve hizmetlerin sunulacağına dair stratejik kararlar almak durumundadırlar ve bunu bir şekilde yapmaktadırlar. Ancak büyük kuruluşlarda tepe yöneticilerin bir çeşit stratejik yönetim süreci olmadan bunu yapamayacakları kabullenilmektedir. Bu tür bir planlama yaklaşımı kamu kuruluşları için de geçerlidir.·         Stratejik yönetim geleceği okumaya yardımcı olur ve bu sayede örgüt için gelecekteki fırsat ve zorluklar ortaya çıkarılabilir. Stratejik yönetim bir yandan diğer yönetsel süreçlere rehberlik ederken, bir yandan da sistem yaklaşımlarının özünden yararlanır. Bu yaklaşımlarda örgüt bir çok parçadan oluşan bir sistem olarak görülür. Tepe yönetiminin örgütü bir bütün olarak algılaması, her bir parçayla ayrı ayrı uğraşmak yerine bunlar arasındaki karşılıklı ilişkilere bakarak değerlendirmesini sağlar.       1.2 Kamu Kurumlarında Stratejik Yönetimin Bir Aracı Olarak Stratejik Planlama 1.2.1.Kamu Kurumlarında Stratejik Planlama Uygulamasının Gerekliliği ve Önemi Son çeyrek yüzyılda, ekonomik, siyasal, teknolojik, sosyal, kültürel, ekolojik ve demografik yapılardaki hızlı değişim, bir çok yazar tarafından içinde bulunduğumuz zaman diliminin “değişim çağı” olarak adlandırılmasına neden olmuştur. Söz konusu büyük değişim ve dönüşüm süreci geleneksel üç ayrım üzerinden özetlenebilir: yerel ve uluslar arası ayırımı; politika alanları ayırımı; kamu sektörü özel sektör ve sivil toplum (üçüncü sektör yada kar amaçlı olmayan sektör) ayırımı[10]. Yerel ve uluslar arası ayrımı, ulusal ekonomilerin entegrasyonu ile iletişim ve ulaştırma teknolojilerindeki gelişmelerle oldukça azalmıştır. Bir ülke ekonomisindeki gelişme hızla diğer ekonomilerde yansımaktadır. A.B.D Merkez Bankasının faiz artırımı, gelişmekte olan ülkelerde makro ekonomik krize yol açabilmekte, Latin Amerika da ortaya çıkan bir ekonomik kriz Uzak Asya ekonomilerini de etkileyebilmektedir. Şirket merkezi New York olan bir kozmetik firması İsviçre’deki laboratuarlarında formüle ettiği yeni bir parfümü Tayvan’da ürettirmekte ve tüm dünyaya pazarlayabilmektedir. Ukrayna da ortaya çıkan bir politik hareket gelişmiş kitle iletişim araçları sayesinde hiçbir sansür konulamadan dünyanın her tarafında duyulabilmekte, Gürcistan’da ve Kırgızistan’da rejimlerin değişmesine yol açabilmektedir.Politika alanları arasındaki etkileşim de oldukça yoğunlaşmıştır.  Örneğin; endüstriyel üretimden bilgi-yoğun üretime geçilmesi, bir ülkedeki firmaların rekabet güçlerini insan kaynakları düzeyiyle doğru orantılı hale getirmiştir. Dolayısıyla ekonomik kalkınma için insan kaynağı en önemli faktör haline gelmiş, eğitim politikası ekonomi politikasının önemli bir parçası haline gelmiştir.Son olarak kamu özel ve kar amaçlı olmayan sektörler arasındaki  sınırlar erimeye başlamıştır. Avrupa Birliği gibi uluslar arası işbirlikleri ve uluslararası organizasyonlar devletlerin hükümranlık haklarını sınırlandırmaktadır. Öte yandan devletlerin hükümranlık haklarını aşındıran bir diğer akım ülkelerin içinden gelmekte, kamu sektörü de kendi içerisinde değişmektedir. Bir yandan sivil toplum kamu sektörünün aleyhine genişlerken diğer yandan, kamu sektöründe de merkezi hükümetten yerel yönetimlere doğru güç kaybı yaşanmaktadır.  Ulusların sağlık ve eğitim gereksinimleri sadece devlet tarafından değil özel sektör ve vakıflar tarafından da sağlanmaktadır. Eskiden devlet tarafından üretilen pek çok mal ve hizmet bugün özel sektör tarafından üretilmektedir.[11] Öte yandan 1970’lerin sonundaki stagflasyon deneyimi, kalkınma için kamu kaynaklarının etkin ve etkili kullanılmasının gerekliliğini, bu da kamu hizmetlerinin yerelden sunulmasını gündeme taşımıştır. 1970’lerin ortalarından itibaren, yukarıda ifade edilen teknolojik, politik, ekonomik soysa-kültürel gelişmeler ve globalleşme olgusu, kamu kurumlarının dış çevresini ve iç yapısını hem değiştirmiş hem de belirsizleştirmiştir. Hızla değişen çevre şartları, kamu hizmetlerinin de daha hızlı ve daha esnek hale gelmesini gerektirmektedir. Bu nedenle günümüzde kamu kurumları geçmişte hiç olmadığı kadar stratejik düşünmek ve davranmak durumundadır[12]. Bu durum,özel sektör kuruluşlarının yönetiminde kullanılan görüş ve modellerden biri olan “stratejik planlama” uygulamasını, kamunun kendine özgü çerçevesi içerisinde uygulanma arayışlarına neden olmuştur. 1980’li yılların başlarına kadar kamu sektöründeki stratejik planlama sadece askeri örgütlerde uygulanan bir model iken bugün kamu yönetiminde giderek yaygınlaşmakta ve yeni yeni alanlarda uygulanma imkanına kavuşmaktadır[13].    1.2.2. Stratejik Planlamanın Kamu Kurumlarına Yararları Kamu kurumları ve kar amaçlı olmayan organizasyonlarda stratejik planlamanın yararları üzerine yapılmış çalışmalar, aşağıdaki dört temel yarar üzerinde odaklanmaktadır.            İlk olarak stratejik planlamanın, en belirgin ve belki de en önemli yararı, stratejik düşünme, stratejik eylem ve stratejik öğrenme vasıflarını geliştirmesi ve özellikle stratejik konularda başarılı olunabilmesi için gerekli anahtar role sahip aktörlerle diyaloğu güçlendirmesidir.  Stratejik düşünme ve davranış, özellikle organizasyonun iç ve dış çevresi hakkında düzenli bilgi toplanıp, çeşitli çıkar gruplarının beklentilerinin analizinin yapılmasına, organizasyonun başarıları ve hataları üzerinde düşünülmesine, gelecekte varılmak istenen organizasyon amaçlarının tanımlanmasına, ve bir öncelikler sıralaması yapılmasına yardımcı olur. Bu nedenle bugün pek çok organizasyon için stratejik planlama iş hayatının doğal bir parçası haline gelmiştir[14].Stratejik planlamanın ikinci yararı karar verme mekanizmalarını geliştirmesidir. Karar verme mekanizmasının sağlıklı işlemesi organizasyonlar için kritik bir konudur. Çünkü stratejik konulardaki hataların büyük kısmı karar verme mekanizmalarının zayıf olmasından  kaynaklanmaktadır[15]. Stratejik planlama organizasyonun dikkatini önemli konulara yoğunlaştırmasını ve ulaşılması hedeflenen amaçların önlerindeki engellerle yüzleşmesini sağlayarak, stratejik konular üzerinde düşünmeye sevk eder. Bu şekilde, günlük işlere dalınarak organizasyonun var oluş amaçlarıyla ilgili temel konularda yapılması gereken işlerin aksatılmasını önlenir. Bütün bir organizasyonu oluşturan birimlerin, yüzlerce okun bir hedefe yönelmesi gibi aynı hedefe yönelmesi sağlanmış olur. Bu şekilde, örgütün bir çok parçadan oluşan bir bütün olarak bir sistem olarak gören sistem yaklaşımının benimsenerek, tepe yönetimin örgütü bir bütün olarak algılaması, örgütün her bir parçasıyla ayrı ayrı uğraşmak yerine, bunlar arasındaki karşılıklı ilişkilere bakarak değerlendirmesini sağlar.            Üçüncü fayda ise, ilk iki faydanın sağladığı dışsallıkların etkisiyle organizasyonel etkinliğin arttırılmasıdır. Stratejik plan uygulamasına giden örgütler başlıca örgütsel sorunları belirleyip bunlarla mücadeleye zamanında başladıkları için içerden ve dışardan gelen, talep ve baskılara akıllıca karşılık vermeye, hızla değişen durumları etkili biçimde idare etmeye hazırlıklıdırlar. Böylelikle organizasyonlar, performanslarını iyileştirmekte, daha yenilikçi daha etkili ve daha hesap verebilir hale gelmektedir[16].Dördüncü fayda ise stratejik planlamayla sadece organizasyonel etkinliğin değil bundan da öte planı yapan kamu kurumunun etrafındaki tüm sosyal sistemlerin gelişmesidir. Günümüzde kamusal pek çok problem tek bir organizasyonun çözemeyeceği niteliktedir. Bugünkü kamusal problemlerin çözümü, sorunun sadece bir organizasyon düzeyinde değil, organizasyonlar arası veya sistem düzeyinde çözümlenmesini gerektirmektedir[17]. Yoksulluk, işsizlik, eğitim ve çevre kirliliği gibi kapsamlı sorunlar tek bir organizasyonun/kurumun çabaları ile çözülemez. Stratejik planlama sayesinde çevresel koşulları ve paydaşları iyi analiz eden örgüt, bu sorunların oluşmasına neden olan veya sorunun çözümünde rol alabilecek ana aktörleri belirleyerek, çözüm stratejilerinde onları da hesaba katarak çözüm ortaklıkları geliştirir ve bu şekilde sorunları daha rahat çözer. 1.2.3-Kamuda İyi Bir Stratejik Plan Uygulamasının için Gerekli Koşullar  Orijini itibariyle bir özel sektör yöntemi olan stratejik planlama, yukarıda açıklanan nedenlerden dolayı dünyada kamu sektörüne uyarlanarak uygulanması genel kabul görmektedir. Ancak,  kamu kurumlarının özel şirketlerden ve kamusal malların özel mallardan farklı niteliklere sahip olması nedeniyle kamu kurumlarında stratejik yönetimin uygulanmasında bazı zorluklarla karşılaşılabilmektedir. Kamuda stratejik planlama uygulamalarında sorun oluşturan sektörel farklılıklar aşağıdaki gibi özetlenmiştir.·         Kamu kesiminde stratejik plan uygulaması için ilk önce anlaşılması gereken unsurlardan biri, kamu kesimindeki uygulamayla özel sektördeki uygulamanın, birbirinden farklı olacağıdır. Kamu kesimindeki stratejistler yasal ve siyasi kısıtlar yüzünden özel sektördekilere göre daha az serbestliğe sahiptirler[18].·         Geleneksel olarak kamu yönetiminde kuralları ve süreçleri standardize etmek esas hedef olmuştur. Bütün kamu kurumlarının aynı bütçeleme sürecine aynı harcama yöntemine ve aynı ücret ve personel rejimine tabi olmaları istenmiş ve bu birliği sağlamak önemli bir gelişme kabul edilmiştir. Kamuda bu tür yaklaşımın temel amacı, vatandaşlara aynı nitelikte hizmet sunmak, eşit muamelede bulunmak, haksızlık ve yolsuzluğa imkan vermemek için kamu çalışanlarına yorum ve esneklik alanı bırakmadan her şeyi objektif kurallara bağlamak isteğidir[19]. Kamu yönetiminin bu esnek olmayan yapısı stratejik yönetime olan ihtiyacı arttırmakta ancak yine bu yapı nedeniyle stratejik yönetimin uygulanması zorlaşmaktadır.·         Stratejik planda belirtilen hedeflerin yakalanabilmesi için gerekli teşvik ve ödüllendirme sistemi geleneksel kamu yönetiminde bulunmamaktadır.·         Özel sektörün ana amacı kar maksimizasyonudur. Kar arttıkça başarının arttığı kabul edilmektedir. Kamu sektörünün amacı ise kamusal ihtiyaçları karşılamaktır ve karlı olmayan faaliyetler sosyal fayda elde edebilmek için yapılmak durumundadır. Çoğu soyut nitelikteki bu kamusal hizmetlerin başarı ve verimliliğini ölçmek oldukça zordur[20]. ·         Özel sektörde üretilen bir mal ve hizmetin bedelini tüketici karşılar. Sunulan hizmet ile hizmeti kullanan arasında direkt bir ilişki vardır. Oysa kamusal hizmetten faydalananlar ile hizmetin bedelini ödeyenler her zaman aynı kişiler olmayabilir.·         Kamu kesiminde karar yapım süreci her zaman rasyonel işlememektedir. Siyasi talep ve baskılara maruz kalınabilmekte yöneticiler karar verirken bunlardan etkilenmektedirler.Yukarıda ifade edilen stratejik planlama yaklaşımının kamu sektöründe uygulanmasını zorlaştıran bu unsurlar göz önüne alınarak, söz konusu yaklaşımın kamuda başarılı olabilmesi için aşağıdaki hususların dikkate alınması gerekmektedir.·         Her şeyden önce stratejik plan katılımcı yöntemlerle hazırlanılmalıdır. Katılımcı bir anlayışla hazırlanmış bir stratejik plana dayalı olarak hazırlanan bir bütçe, gerçekten vatandaş odaklı olacaktır. Başka bir deyişle, kamu hizmetlerini görmek için yapılacak kamu harcamalarında müşteri odaklılık sağlanacaktır.·         Stratejik plan da belirtilen hedeflere uyulup uyulmadığını belirleyecek performans göstergeleri geliştirilmeli ve yıllık performans hedefleri konulmalıdır.Stratejik planlar genelde 3-5 yıllık yani orta vadelidirler . Yıllık performans hedefleri konulmasıyla stratejik plan hedeflerinden sapma olup olmadığı anlaşılabilecek ve geri kalınması durumunda tedbir alınabilecektir. 2.Performans Esaslı Bütçelemede Stratejik Plana Dayalı ModelLiteratür ve dünyadaki farklı performans bütçe uygulamaları tarandığında performans bütçeye ilişkin üç ana yaklaşımın bulunduğu görülmektedir. Stratejik plana dayalı modeller, bütçe formatına dönüştürülmüş modeller ve performans sözleşmesine dayalı modeller. Stratejik planlama yöntemi stratejik plana dayalı modellerde söz konusu olduğu için stratejik plana dayalı bütçe sistemi ve bu sistem içerisinde stratejik planlama yönteminin fonksiyonları ve işleyişi seminerimizde konu edilecektir. 2.1 Genel Olarak Stratejik Plana Dayalı  Performans Bütçe Sistemi“Yeni Performans Bütçe” kavramı ilk kez 1990-1996 arasında A.B.D Temsilciler Meclisinden çıkarılan kanunlar çerçevesinde yeni performans esaslı yönetim için çıkarılan yasaları tanımlamak için kullanılmıştır[21]. Söz konusu yasalarla A.B.D Federal Bütçesini daha sonuç odaklı ve performans esasına dayalı hale getiren bu yeni bütçe sistemi, kısa sürede Kanada Yeni Zelanda, Britanya ve Kuzey Avrupa ülkelerine yayılmıştır.Yeni performans bütçe sisteminde kamu kurumları, kendi programlarını oluşturmakta, bu programlara yönelik performansları belirlemekte daha sonra bütçe tekliflerini hazırlamaktadırlar. Geleneksel performans bütçeleme sistemi, doğrudan çıktılara ve faaliyetlere göre hazırlanmaktadır. Ancak  bu çıktılar kamunun var olma nedenleri ile her zaman örtüşmeyebilir[22]. Örneğin; sağlık hizmetlerinden biri olan aşılama hizmetini düşünelim. Performans bütçe aşılanan  çocuk sayısını ölçü olarak alabilmektedir. Ancak çok sayıda çocuğun aşılanması amaç değil, çocuk ölüm oranlarını ve çocuk hastalıklarının yarattığı sorunları azaltmaktır. Çok sayıda aşılama yapılabilir, ama çocuk ölüm oranlarında beklenen  gelişmeler ortaya çıkmayabilir. Yeni Performans bütçe kamu kurumlarının faaliyetlerinin sonuçlarına bakar ve ona göre değerlendirir. Bu bütçeleme sistemi geleneksel performans bütçenin ve program bütçenin özelliklerini taşımaktadır. Kamu hizmetlerinin sonuçlarına odaklanması program bütçenin bir özelliği iken, performans ölçüleri ve değerlendirmesini gerektirmesi, geleneksel performans bütçenin özellikleridir. Ancak yeni performans bütçe sistemi, program bütçe uygulamasında önemli sorunlar yaratan, kamu örgüt yapısında değişiklik yapmayı gerektirmemektedir. Bir başka deyişle birkaç farklı kamu kurumundaki benzer programları birleştirmeyi amaçlamamaktadır[23]. Performans ölçümlerine, geleneksel performans bütçede gösterilen ilgi, bu yeni sistemde de devam etmektedir. Ancak eski ölçüler doğrudan çıktılara odaklı iken, yeni sistemde sonuç odaklıdır. Yeni performans bütçenin temel farkı ise, daha önceki bütçe sistemlerinden temel farkı daha geniş ve stratejik bir bakış açısına sahip olmasıdır[24].

Sonuç




Çıktılar




Maliyetler




Girdiler




Süreç




Klasik Bütçe: Tahsis edilen girdilerin standartlar çerçevesinde  nasıl kullanacağına karar verir.

Girdi odaklıdır.. Ör: En küçük maliyetli girdiler






Sonuç Odaklı Bütçe: Harcamalarla elde edilen sonuca odaklıdır. Girdi çıktı ilişkisi önemli değildir. Sağlanan girdiyle hedeflenen sonuçlara ne ölçüde ulaşıldığını sorgular.

Çıktı sınırlı değildir, girdi çeşitleri önemlidir. Ör: Üretilen çıktıların verimliliği.






Çıktı Odaklı Bütçe: Üretilen ürünlere ve verilen hizmete odaklıdır.

Girdilerle  Çıktıların ilişkisi Önemlidir.

Çıktı odaklıdır, girdiler sınırlı değildir. Ör: Verimlilik






Teknik Etkinlik




Verim-lilik




tutumluluk




Etkinlik




Ekonomik




Performans Kavramı




Bütçe Yönetiminin Şekli



Şekil-1 Bütçe Sistemleri-Performans Kavramları İlişkisi           

Performans        Bütçeleme



Kaynak:  Diamond, a.g.m, s.8

Yeni Performans Bütçenin sistematiği ve işleyişi biri mali diğer ikisi kurumsal yönetimle ilgili üç temel aracı dayanmaktadır. Mali araç orta vadeli bütçedir. Kurumsal yönetimle ilgili araçlar ise stratejik planlar ve performans programlarıdır[25]. Yönetimsel araçlardan stratejik planlama, organizasyonun bulunduğu noktadan ile ulaşmayı hedeflediği durum arasındaki yolu tarif etmektedir. Organizasyonun misyon, vizyon, amaç ve hedeflerini, bunlara ulaşmak için gerekli yöntemlerin belirlenmesini öngörür[26]. Stratejik Planlama uzun vadeli hedeflerin gerçekleştirilmesi ve önceliklerin belirlenmesi için son yıllarda kamu sektöründe popüler olan güçlü ve yararlı bir yönetim aracıdır[27]. Ancak stratejik planla beklenen faydaların elde edilmesi, planda belirtilen hususlarla gelecek yılın bütçesi arasında ilişki kurulmasına bağlıdır. Stratejik Plan-Bütçe ilişkisinin sağlanmasında, yeni performans bütçenin ikinci yönetsel aracı olan performans programlarının önemi büyüktür. Performans programı stratejik planda belirtilen amaç ve hedefler ulaşılabilmesi için gelecek birkaç yılda hangi alanlarda ne düzeyde performans gösterilmesi gerektiğini ortaya koyar. Ortaya konan bu performans hedeflerinin gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan kaynak ihtiyacı belirlenir ve performans kriterleri göz önüne alınarak bütçeleme yapılır.Klasik bütçe sisteminin temel ilkelerinden biri olan yıllık olma ilkesi, kısa vadeli bir kamusal kaynak planlama ve yönetimi için yararlı olmakla birlikte, yıllara sari kamusal yükümlülükleri içeren uzun vadeli amaç ve hedeflerin, bütçeleme süreci tarafından kavranabilmesi için birkaç yıllık bütçelere ihtiyaç bulunmaktadır. Öte yandan yıllık bütçeler bütçeleme sürecine devamlılık kazandırmadığı için kamu kurumlarının cari harcamalara yoğunlaşmasına neden olmaktadır[28]. Bu nedenle performans bütçe için stratejik amaç ve hedeflere bağlı olarak belirlenen  –özellikle yıllara sari- performans hedeflerini kavrayabilecek çok yıllı bütçeleme yapılması gerekmektedir[29].Çok yıllı bütçelemeyle gelen “Orta vadeli harcama sistemi” (Medium Term Expenditure Framework-MTEF) karar alıcıların –üç yada beş yıllık- orta vadedeki harcama limitlerini tahmin etmelerini kolaylaştıran ve bu limitlerin orta vadedeki harcama politikaları ve maliyetleri ile ilişkilendirilmesine imkan veren kamu harcama programlarını geliştirmeye yönelik bir süreçtir [30]. Orta vadeli harcama sistemi, kamu harcamaları için aşırılabilecek toplam kaynağın klasik bütçedeki aşağıdan- yukarı (bottom-up) tahmin yerine, yukarıdan aşağı (top-down) tahmin edilmesini gerektirmektedir[31]. Buna göre kamu harcamaları için gerekli kaynak önce yukarıdan aşağıya tahmin edilecek, ikinci aşamada hem var olan hem de yeni uygulanacak politikaların maliyetleri aşağıdan yukarı tahmin edilecek ve son aşamada toplam kaynaklarla bu maliyetler karşılaştırılacaktır. Böylelikle yöneticiler var olan kaynak yapısına göre kararlar alınacaklar ve bu kaynaklar öncelik sıralamasına göre harcama alanlarına dağıtılacaktır.Yeni Performans Bütçe sistemi girdi odaklı olmadığı ve sonuçlara yöneldiği için, özellikle yasama organı, kurumun kaynakları nerelere kullandığı ile ilgili kısıtlama getirmemelidir. Kurum istediği gibi yeterli düzeyde verilen kaynaklarını kullanmalı ancak yasama organı da kurumdan beklenen sonuçlara da ulaşmasını beklenmelidir. Yasama organı denetimlerini sonuçlar üzerinde yapılmalıdır[32].2.2- 5018 Sayılı Kanun Çerçevesinde Türkiye’de Performans Esaslı Bütçeleme SistemiDünyada kamu mali yönetiminde; girdilere, maliyetlere ve kurallara uygunluk temeline dayalı bütçeleme ve denetim anlayışından, sonuçlara göre bütçelemenin yapıldığı; kuruluşların etkinlik, verimlilik, kalite ve mali performans ölçülerine göre değerlendirildiği bir bütçe yönetimi ve denetimi anlayışına doğru yaşanan geniş, performans esaslı bütçeleme sisteminin doğmasına neden olmuştur.Dünyadaki bu gelişmelerin etkisiyle, 1994 yılının Nisan ayında yaşanan ekonomik krizin ardından, kamu mali yönetim sisteminde bir takım değişikliklere gitmek gerektiği sonucuna varılarak, 1995 yılında kamunun yeniden yapılandırılmasını amaçlayan Kamu Mali Yönetim Projesi çalışmaları başlatılmıştır[33]. Siyasal dalgalanmaların da etkisiyle tamamlanamayan söz konusu çalışmalar, 2001 yılında yaşanan ekonomik ve mali kriz sonucunda hız kazanmış ve bu yılda Maliye Bakanlığınca başlatılan “Sürekli Kalite Geliştirme ve Kamu Bütçeleme Sisteminin Yeniden Yapılandırılması Projesi” çerçevesinde pilot çalışmalar yapılmıştır.Kamu mali yönetim sisteminde en köklü ve bütünsel değişiklik, 2003 yılı sonunda 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu çıkarılması ile gerçekleştirilmiştir.  Bu kanun, kamu maliyesinin temel ilkelerinde ve kamu kaynağının kullanılmasında çok önemli değişiklikler getirmektedir. 5018 sayılı Kanun ile getirilen performans esaslı bütçeleme; kamu idarelerinin ana fonksiyonlarını, bu fonksiyonların yerine getirilmesi sonucunda gerçekleştirilecek amaç ve hedefleri belirleyen, kaynakların bu amaç ve hedefler doğrultusunda tahsisini ve kullanılmasını sağlayan, performans ölçümü yaparak ulaşılmak istenen hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığını değerlendiren ve sonuçları performansa dayalı olarak raporlayan bir bütçeleme sistemidir[34]. 5018 sayılı K.M.Y.K.K’ nun 9. maddesinde “kamu idareleri; kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlar” denmektedir. Aynı maddenin devamında, “kamu idareleri kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için, bütçeleri ile program ve proje bazında tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar” ve “Kamu idareleri bütçelerini, stratejik planlarında yer alan misyon vizyon stratejik amaç ve hedeflerlerle uyumlu ve performans esasına dayalı olarak hazırlarlar” denmektedir.Buna göre kamu idareleri misyon ve vizyona dayalı olarak beş yıllık stratejik planlarını katılımcı bir anlayışla hazırlayacaklardır. Hazırladıkları stratejik planlarındaki hedeflerini beşeri, ekonomik ve fiziksel imkanlarını göz önünde bulundurarak önceliklendireceklerdir.Stratejik planda belirtilen hedeflerin gerçekleştirilmesi için gereken faaliyet ve projelerden sorumlu harcama birimleri, ilişkili mali yılda ulaşılması gereken performans seviyesini gösteren faaliyetlerin sonuçlarını ölçmek, izlemek ve değerlendirmek için performans göstergeleri oluşturulacaktır. Bu performans göstergelerinden yola çıkılarak her birim, performans hedefleri belirleyecek ve bir birim performans programı hazırlayacaktır. Hazırlanan performans programında performans hedeflerine ulaşabilmek için gerekli kaynaklar bu aşamada bütçeleştirilecektir. Üst yöneticinin kontrol ve son şeklini vermesinden sonra da idari performans programı ortaya çıkmış olacaktır.Kanunun 41 inci maddesinde ise kamu idarelerinin harcama birimi düzeyinde hazırladıkları performans program sonuçlarını, faaliyet raporları ile raporlayacakları belirtilmektedir. Buna göre; kamu idareleri mali yıl tamamlandıktan sonra söz konusu mali yıla ilişkin stratejik plan ve performans programları uyarınca yürütülen faaliyetlerini, belirlenmiş performans göstergelerine göre hedef ve gerçekleşme durumu ile meydana gelen sapmaların nedenlerini açıklayan, idare hakkındaki genel ve mali bilgileri içeren faaliyet raporlarını yayınlayacaklardır.  Şekil–1Performans Esaslı Bütçeleme Sürecinin İşleyişiKaynak: DPT, Performans Esaslı Bütçeleme Kılavuzu < http://www.bumko.gov.tr/ maliyonetim/performans/performansb/pbutcerehber.pdf > (Erişim Tarihi:10.02.2006) 5018 sayılı kanunla getirilen PEB sisteminde faaliyet raporları ile kamu idarelerinin performans denetimi ve değerlendirmesini sağlamaktadır. Performans denetimi kamu idaresinin ne kadar kaynak kullandığından ziyade, üretilen kamusal ürün ve hizmetlerle hangi kamusal amacın/hizmetin gerçekleştirildiği saptanmaktadır. Bu denetim sonucunda kamu yöneticisinin ne kadar harcadığından ziyade katılımcı bir anlayışla hazırlanan stratejik planda belirtilen hedeflere ne ölçüde ulaştığı önemli hale gelecektir. Yani kamu harcamalarının ulaşılmak istenen amaç doğrultusunda kullanılıp kullanılmadığı denetlenebilecektir. Bu şekilde kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli kullanılıp kullanılmadığı hem oluşturulacak iç denetim birimleri aracılığıyla hem de Sayıştay tarafından denetlenebilecektir[35].Stratejik planların, yıllık performans programlarının ve faaliyet raporlarının kamu idarelerince yayımlanması, kamuoyunun kamu idarelerinin faaliyetleri hakkında bilgi sahibi olmasını sağlayacaktır. Böylelikle basın ve sivil toplum kuruluşları, bu belgeleri izleyerek toplumun genel çıkarlarına hizmet etmeyen konulara müdahale etme şansını elde edeceklerinden, kamu idarelerinin kaynakları daha dikkatli ve toplum, yararına kullanması yani etkili, ekonomik ve verimli kullanması sağlanması yönünde kamuoyu baskısı güçlenecektir. Ayrıca performans hedeflerinin kamuoyuna duyurulması, idareleri ve yöneticileri bu hedeflere ulaşmaya motive edecektir.Bu bilgiler ışığında Türkiye’ye getirilen performans esaslı bütçeleme sisteminin,stratejik planlama,performans programı ve faaliyet raporuna dayalı üçlü bir yapıya oturtulduğu söylenebilir[36].5018 sayılı K.M.Y.K.K ile getirilen performans bütçenin, için ikisi yönetsel ve biri de mali araç olmak üzere üç temel aracı bulunmaktadır[37]. Yönetsel araçlar, yukarıda değinilen stratejik planlama ve performans programıdır. Mali araç ise çok yıllı bütçelemedir. Kanunda çok yıllı bütçeleme, süreci, gelecek yıl için hazırlanacak ve parlamentoya onay için gönderilecek bütçe yılı ile takip eden iki yılı kapsamaktadır.  Çok yıllı bütçeleme stratejik planlamayla uzun vadeli hedefler belirleyen kamu idarelerinin bu hedeflerinin gerçekleştirmelerini sağlayacak plan-bütçe ilişkisinin kurulmasını sağlamaktadır.  3. Stratejik Planlama Süreci: Stratejik Plan-Performans Programı-Bütçe İlişkisinin Sağlanması3.1  Durum AnaliziÖnceki bölüm de açıklandığı gibi, başarılı bir stratejik planlama için, örgütün dış çevresiyle, iç yapısının analizinin yapılması gerekmektedir. Dış çevre, örgütün dışında kalan fakat kendisini etkileyen faktörleri ifade eder. Dış çevredeki değişmeler örgütlere bir takım fırsat ve imkanlar yanında tehlikeler ve güçlüklerde sunabilmektedir. Bu nedenle yöneticilerin hem dış çevredeki gelişmeleri hem de gelecekte neler olabileceğini öngörmeleri büyük önem taşımaktadır.Dış çevrenin sunduğu tehdit ve fırsatların, gerçekçi bir şekilde değerlendirilmesi ise, örgütün iç yapısına yönelik bir analizin yapılmasıyla mümkün olmaktadır. Bu analizle  örgütün kaynaklarının ve kapasiteleri ortaya çıkarılarak nelerin yapılabilip nelerin yapılamayacağı ortaya konmuş olmaktadır.DPT tarafından kamu kuruluşlarının stratejik planlama çalışmalarında rehberlik etmesi için hazırlanan stratejik planlama kılavuzunda durum analizi için, “kurum içi analiz”, “çevre analizi”, ve “piyasa hedef kitle ve ilgili tarafların analizi şeklinde üçlü bir tasnif yapılması öngörülmektedir.  Ancak yukarıda belirtildiği gibi, literatürde örgüt içi analiz ve çevre analizi adlı başlıklarla durum analizi iki grupta toplanılmaktadır ve esasen çevre analizi tüm dış çevreyi kapsadığından DPT’nin çalışmasında, “piyasa hedef kitle ve ilgili taraflar analizi” olarak başlıklandırılan analizi de kapsamaktadır. Bu nedenle, çalışmamızda dış çevre ve çevre olmak üzere ikili bir tasnif yapılacaktır.Bu bölümde ilk önce örgütün bir üst sistemi olması ve onu nispeten daha çok etkilemesi nedeniyle dış çevre analizi ele alınacak daha sonra, işletmenin kaynak, imkan ve sınırlılıklarını ortaya koyan iç çevre analizi işlenecektir. Üçüncü bölümde SWOT analizi yöntemi kapsamında iç ve dış çevre analizinin birlikte incelenecektir. 3.1.1. Dış Çevre AnaliziÖrgütler, hayatını sürdürebilmek için her türlü kaynak ve enerjiyi çevresinden almakta, buna karşılık çevrenin talep ve ihtiyaçlarına cevap vermeye çalışmaktadırlar. Hem kaynak hem de enerji bakımından bağlı oldukları çevrenin günümüzde hızla değişiyor olması örgütleri de hızla değişmeye zorlamaktadır[38].Örgütün dış çevresi işletmenin kendisi ile ilgili ama kendi dışındaki faktörleri kapsamaktadır. Bu nedenle dış çevre “bir sistemle ilgili olan ve o sistemin dışındaki her şey” olarak da tanımlanabilmektedirler. Çevre analizi yapılırken çevresel faktörlerin kuruluş için ne gibi fırsatlar ve tehditleri gündeme getireceği, dünyadaki genel eğilimler, Türkiye’de kuruluşun faaliyet ortamındaki değişimler, kalkınma planları, hükümet programları ile diğer kuruluşların ve kesimlerin durumu ve özellikle kuruluşun hizmet ettiği hedef kitlenin beklentileri dikkate alınır[39].Bu ve benzeri konulara dönük yapılacak çalışmalar ve araştırmaların sonucunda, kuruluşu orta-uzun vadede bekleyen fırsatlar ve tehditler ortaya çıkmış olacaktır. Geleceğe dönük stratejiler geliştirilirken, fırsatlardan azami yararlanmaya ve olası tehditlerden korunmaya ve/veya bunların etkisini asgariye indirmeye yönelik tedbirler alınacaktır. Böylece çevre analizi sonucunda sadece mevcut durum tespiti yapılmamakta; aynı zamanda gelecekle ilgili tahminler veya senaryolar oluşturularak, gelecekte oluşacak çevre şartlarının kuruluşu ne ölçüde ve ne yönde etkileyeceği belirlenecektir. Böylece çevrede meydana gelebilecek gelişmelere karşı kuruluşun alternatif planlar hazırlaması söz konusu olabilecektir[40].Örgütlerin dış çevresi, örgüt üzerindeki etkilerinin dolaylı veya direkt, etkisi düşük veya kuvvetli olmasına göre, uzak dış çevre ve yakın dış çevre olarak ikili bir tasnife tutulabilir.Belediyeler açısından uzak dış çevre belediyelerin amaçlarına ulaşmak için yapacakları çalışmaları etkileyen ama etkisi nispeten sınırlı olan ve orta-uzun vadede etkisini gösteren unsurlardır[41]. Belediyeler stratejik planlarını hazırlarken orta ve uzun vadeli amaçlar belirleyeceklerinden, bu amaçlara ulaşılmasını orta uzun vadede etkileyecek uzak dış çevre faktörlerini de dikkate almalıdırlar.Başlıca uzak dış çevre unsurları, teknolojik gelişmeler, ulusal dış politika, kamu yönetimi anlayışındaki değişiklikler, dünya ekonomisindeki trendler gibi konulardır. Örneğin bilişim-iletişim teknolojisindeki gelişmeler, belediyelerin verdikleri bir çok hizmeti internet ortamından verilebilir hale getirmiştir. A.B’ne adaylık sürecinde “yerindenlik” ilkesi gereğince belediyelerin yetki ve sorumluluklarının arttırılması beklenmektedir. Genel olarak kamu yönetiminde performans yönetimi ve denetimi hesap verilebilirlik ve şeffaflık gündeme taşınmıştır. DPT’nin Stratejik Planlama Rehberinde uzak dış çevreye konu olabilecek temel esaslar “Çevre Analizinde Temel Noktalar” başlığıyla aşağıdaki gibi belirtilmiştir[42].Çevre Analizinde Temel Noktalar

Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişme eğilimleri

Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve gelişme eğilimleri

Dünyada  ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular. Bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,

Kuruluşun faaliyetleri ile alanıyla ilgili kalkınma planı, sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum,

Kuruluşun faaliyetlerini yürütürken karşılaştığı temel riskler ve belirsizlikler.

Yakın dış çevre ise örgütün uzak dış çevre unsurlarına göre daha fazla etkisi altında bulunduğu kısa vadede şiddetli etkilendiği çevredir. Belediyeler açısından başlıca yakın dış çevre unsurları; belediyelerin görev,yetki ve gelirlerine yönelik mevzuat, kalkınma programları,makro ekonomik durum,kentin gelişmişlik düzeyi ve en önemlisi de paydaşların görüş ve beklentileridir.Paydaş, kurumun faaliyetlerinden doğrudan veya dolayı olarak, olumlu veya olumsuz yönde etkilenen kişi,grup veya kurumlardır. Bir kamu kurumu tarafından üretilen  mal ve/veya hizmetlerinin paydaşlar tarafından ne ölçüde ihtiyaç duyulan hizmetler olup olmadığı konusundaki incelemeler, kurumunun durum analizinde önemli bir yer tutar[43]. Kuruluş, piyasası olan bir mal veya hizmet üretiyorsa dünyadaki ve ülkemizdeki piyasa koşulları, söz konusu olan mal ve/veya hizmete olan talebin gelişme/değişme eğilimleri, fiyat hareketleri, kalite ve standartlarda değişmeler, rakiplerin durumu, vb. hususlar kapsamlı bir piyasa analizi sonucunda ortaya konur. Ancak kamu kurumları genelde, piyasada niteliği gereği fiyatı tam olarak oluşmayan kamusal mal ve/veya hizmet ürettiklerinden esas olarak paydaşların beklentileri değerlendirilmelidir.Bir belediyenin paydaş kitlesi oldukça geniş olup, belediye hizmetlerinden faydalanan vatandaşlar, belediye kurum yapısı içerisindeki birimler, kentteki diğer kamu kurumları ve sivil toplum kuruluşları belediyenin paydaşları arasında sayılabilir. Bu nedenle paydaş analizinin sağlıklı yapılarak onların görüş, öneri ve taleplerinin stratejik plana ve dolayısıyla bütçeleme sürecine yansıtılması, kurumun vatandaş odaklı yönetimi gerçekleştirmesi bakımından hayati bir önem arz etmektedir[44]. Paydaşların stratejik planlamaya katılımı çeşitli yollarla sağlanabilir. Anket çalışmaları, belediyeye telefon veya dilekçe ile gelen şikayetlerin konusuna göre tasnif edilmesi, yüz yüze görüşme, sivil toplum örgütleri ve meslek örgütlerinin beklentilerinin tespit edilmesi gibi yollarla paydaşların talep ve görüşleri tespit edilebilmektedir.            DPT’nin Stratejik Planlama Rehberinde yakın dış çevreye konu olabilecek temel esaslar “İlgili Taraflar Analizinde Temel Noktalar” başlığıyla aşağıdaki gibi verilmiştir. İlgili Taraflar Analizinde Temel Noktalar:  

Faaliyetlerini sürdürmesi için kuruluşa girdi sağlayan kuruluş dışı birimler

Kuruluş faaliyetlerinin yürütülmesi sürecinde işbirliği yapılması gereken temel kurum ve kuruluşlar

Öncelik sırasına göre kuruluşun ilgili olduğu ve hizmet sunduğu kesimler ve bu kesimlerin kuruluş ile ilgili temel beklentileri

Hedef kitle ve diğer ilgililerden gelen görüş ve şikayetleri değerlendirme sistemi

Hedef kitle ve diğer ilgililerin kuruluş çalışmaları ile ilgili tatmin düzeylerinin nasıl ölçüldüğü/ölçülebileceği

3.1.2  İç Çevre AnaliziDurum analizinin ikinci bölümünü iç çevre analizi oluşturmaktadır. İç çevre analizinin amacı; dış çevrenin sunduğu fırsatlardan yararlanabilmek ve tehditlerden korunabilmek için örgütün fiziki, beşeri, mali ve diğer kaynaklarını inceleyerek güçlü,zayıf yanlarını eksiklerini ve başarılarını belirleme sürecidir.DPT Kılavuzunda iç analizde göz önüne alınması gereken temel noktalar aşağıdaki gibidir. Kuruluş İçi Analizde Temel Noktalar:

Kuruluşun geçmişi, mevzuatı ve bu mevzuat gereği görevleri

Kuruluşun genel bürokrasi içindeki yeri ve yönetim yapısı

Kuruluş içi iletişim ve karar alma süreci

Kuruluş personelinin sayısı ve nitelikleri

Kuruluşun yararlandığı değişik finansman kaynakları (Bütçe, fon, döner sermaye, diğer)

·         Kuruluşun personel ve ücret politikası ile bu alanlardaki esneklikleri·         Kuruluş çalışanlarının motivasyon düzeyi ve kuruluşun durumuna dair değerlendirmeleri ve beklentileri·         Kuruluşun teknolojik alt yapısı ve teknolojiyi kullanma düzeyi·         Kuruluşun araç ve bina envanteri ve diğer varlıkları·         Kuruluşta kullanılan raporlama sistemi·         Kuruluş faaliyetlerini izleme ve değerlendirme sistemi·         Kuruluşun gerçekleştirdiği ve yürütmekte olduğu önemli faaliyetler ve projeler·          Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler

Kuruluş yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler

Aynı yada benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları

3.1.3 İç ve Dış Çevrenin Birlikte Analizi: SWOT Analizi Yöntemi            Stratejik yönetim örgüt ile çevresi arasındaki ilişki bakımından iki noktada yoğunlaşmaktadır: çevre şartları ve örgütün yetenek ve kapasitesi. Çevre şartlarındaki sürekli değişme nedeniyle örgüt devamlı olarak yeni fırsat ve tehditlerle karşı karşıya kalmaktadır. Öte yandan her örgütün kaynak ve kabiliyetlerine göre güçlü yönleri bulunmaktadır. Bir örgütün çevredeki değişme sonucu önüne çıkan bir fırsatı değerlendirmesi, bu fırsatın değerlendirilmesine yönelik organizasyon kapasitesinin güçlü ve örgütün hazırlıklı olmasına bağlıdır. Keza olası bir tehdit, eğer örgütün zayıf olduğu bir alana yönelik ise tehdidin örgüt üzerindeki olumsuz etkisi, büyük olacaktır. Stratejik yönetimin temel amacı,örgütün dışından gelen tehdit ve fırsatlarla örgütün güçlü ve zayıf yönleri arasında uyum sağlamaktır.Çünkü örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi bu uyum sürecine bağlıdır[45]. Örgütün bir bütün olarak mevcut durumunun ve tecrübesinin incelenmesi üstün ve zayıf yönlerinin tanımlanarak bunların çevre şartları ile uyumlu hale getirilmesi sürecine etkileşim analizi adı verilmektedir[46]. SWOT (Strengths: Güçlü, Weaknesses: Zayıf, Opportunities: Fırsatlar, Threats: Tehditler) analizi adıyla da anılan söz konusu etkileşim analizinin yapısı aşağıdaki şekilde gösterilmiştir.          Şekil-2: İç ve Dış Çevrenin EtkileşimiKaynak: DPT, Kamu Kuruluşları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu, s.12 Kamu kurumlarının stratejik planlama sürecinin durum analizi aşamasında, dış çevre analizi sonucunda tespit ettiği fırsatlar ve tehditleri kurum içi analiz neticesinde de kurumun güç ve zayıf yönlerinin ortaya çıkacaktır. Tehdit ve fırsatlar güçlü ve zayıf yönlerle ilişkilendirilerek stratejik konular belirlenecektir. Tehditler, belediyenin zayıf yönüne yönelik ise tehdidin etkisinin azaltılması için ilgili zayıf yönün güçlendirilmesi gerekmektedir.Örneğin, yapılacak bir hukuki düzenlemeyle belediyenin merkezi hükümetten yapılacak transferlerin azaltılması belediye için bir tehdittir. Öz gelirlerine ilişkin tahakkuk/tahsilat oranının düşüklüğü nedeniyle, mali durumunun kötülüğü zayıf yönlerinden biri olan bir A belediyesi için söz konusu tehdidin boyutu daha da büyük olacaktır. Bu durumda A belediyesi tahakkuk /tahsilat oranını arttırarak zayıf yönü olan mali durumunu güçlendirecek böylece merkezi hükümetten gelen transferlerin azalmasıyla ortaya çıkacak gelir kaybını telafi edebilecektir.Benzer şekilde fırsatlardan yararlanmak için gerekli kurum kapasitesi güçlü yönler arasında bulunmuyorsa bunları güçlendirmek yada zaten güçlü bir yönse bu yönü fırsatları değerlendirecek şekilde yönlendirmek gerekmektedir. Örneğin bir B Belediyesinin güçlü yönü kentteki alt-yapı yatırımlarının tamamlanmış olmasıdır. Belediyenin zayıf yönü ise belediye personelinin ağırlıklı olarak teknik birimlerden oluşmasıdır. B kentinde kısa bir süre içerisinde inşaatı devam eden bir üniversitenin açılması beklenmektedir. Kentte üniversite açılacak olması kentin sosyo-ekonomik gelişmesi açısından önemli bir fırsattır. Öte yandan belediyenin hizmet verdiği kente çok yakın başka bir kentin belediyesinin sosyal etkinlikleri ve kentteki sosyal hayat oldukça canlıdır. Bu durumda belediyenin stratejik hedeflerinden birinin, sosyal-kültürel işlerle ilgili personelini arttırarak kentin bu alandaki zayıflığını gidermesi, yeni üniversitenin açılmasıyla doğacak fırsatlardan daha fazla yararlanması sağlamak olmalıdır.Yukarıda verilen örneklerle belediyenin güçlü-zayıf yönleriyle çevreden gelen fırsat-tehditleri eşleştirmesi sonucu SWOT matrisi ortaya çıkacaktır. SWOT matrisiyle izlenmesi gereken politikalar şematik olarak kolay bir şekilde gözlenebilmektedir.            SWOT matrisi belediye stratejisini belirleyen yöneticilerin, izlenecek seçenekleri makro bir bakış açısıyla değerlendirebilmeleri için oldukça yararlı olacaktır. SWOT matrisi açıklamalı olarak aşağıdaki gibidir.            Tablo-1  SWOT Matrisi  

ÖRGÜT İÇİ  FAKTÖRLER DIŞ ÇEVREFAKTÖRLERİ
3. ÜSTÜNLÜKLER
4.ZAYIFLIKLAR

1.FIRSATLAR
ÜF Stratejileri

Üstünlüklerden Yararlanarak fırsat avantajlarını kullanma stratejileri
ZF Stratejileri

Zayıflıkları gidererek fırsat avantajlarını kullanma stratejileri

2.TEHDİTLER
ÜT StratejileriÜstünlüklerden yararlanarak tehditlerden kaçınma stratejileri
ZT StratejileriZayıflardan kaçınarak tehditleri en aza indirme stratejileri


Kaynak: Dinçer, a.g.e., s.157 3.2 Vizyon, Misyon ve İlkeler Bildirimi                 3.2.1 Misyon BildirimiÖrgütlerin varlık nedenlerini açıklamak ve kendilerini ne tür bir organizasyon olarak görmek istedikleri hususuna misyon adı verilir[47]. Bir misyonun en önemli fonksiyonu örgütteki tüm çalışanlara ortak bir istikamet vermesi ve örgütü benzer organizasyonlardan ayıracak şekilde uzun dönemli bir görev ve ortak bir değer belirtmesidir.Bir belediyenin misyona sahip olmasının üst yönetimin ve personelin benzer amacını gerçekleştirmesi için bir arada olmasını sağlaması ve tüm kurumsal gücü bir araya toplayarak motivasyonu sağlanmasını kolaylaştırmaktadır.DPT Kılavuzuna göre, kamu kurumlarının hazırlayacakları stratejik planlarda misyon bildirinde bulunması gereken hususlar aşağıdaki gibidir: ·         Kısa, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.·         Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, hizmetin amacını tanımlar.·         Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler çerçevesindebelirlenir.

Kuruluşun hizmet verdiği kişi ve kuruluşlar belirtilir.

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.

Misyon bildirimine örnek olarak Pendik Belediyesinin misyonu verilebilir. Pendik Belediyesi misyonunu “Pendik’in kentsel gelişim seviyesini ve Pendik halkının yaşam kalitesini sürekli arttırmak” olarak belirlemiştir.                 3.2.2 Vizyon BildirimiMevcut gerçekler, umutlar, hayaller tehlike ve fırsatların bir araya gelmesiyle oluşan örgütün bir bütün olarak geleceğini tanımlaması için bilinenden bilinmeyene zihni bir bakış olarak tanımlanabilir[48]. Kuruluş belirlediği vizyonla ne olmak istiyoruz sorusunun cevabını veriyor olmalıdır[49]. Vizyon üst yönetimi ve çalışanları kurumsal hedeflere ulaşılması için motive eden bir ifadedir. Örneğin, Pendik Belediyesinin vizyonu; “Belediyecilikte örnek ve öncü olmak” şeklindedir.DPT Kılavuzuna göre  kamu kurumları için hazırlanan vizyon şu özellikleri taşımalıdır:

Kısa ve akılda kalıcıdır.

İlham verici ve iddialıdır.

Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.

Tüm kuruluş çalışanları, hizmet sunulan kitle ve diğer kişiler için çekicidir.

Misyon peşine düşülen bir hayal, misyon ise bu hayale ulaşmak için başarılması gereken bir amaçtır. Vizyon gelecekte “ne olacağız?” ve” nereye gideceğiz ?” sorularına cevap verir. Misyon ise “ne yapıyoruz?”,” ne durumdayız? ” ve “biz kimiz ?” gibi soruların yanıtıdır.                 3.2.3 İlkeler Bildirimi İlkeler kurumsal değerleri, yönetim biçimini ve kurumsal davranış kurallarını açıklayarak kuruluşun temel değerlerini belirten ifadelerdir. Hesap verilebilirlik, şeffaflık, katılımcılık, kalite anlayışı ilkelere örnek olarak verilebilir.İlkeler, kuruluşun vizyonu ve misyonunun gerisinde yatan değer ve inançların temelidir. Bu ilkeler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder. Bu nedenle ilkelerin belirlenmesi stratejik planlama için önemlidir. DPT Kılavuzuna göre iyi ifade edilmiş bir ilkeler bildirimi aşağıdaki gibi olmalıdır:

Temel değerleri ve inançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdır.

Çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin temel düşünceyi belirtmelidir.

Kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir.

Örneğin “Karar alma uygulama ve eylemlerde şeffaf ve açık olmak” uygun bir ilke ifadesidir. 3.3 Stratejik Amaçların BelirlenmesiAmaç bir örgütün belli bir süre içerisinde gerçekleştirilmesi arzu edilen yada  ulaşılmak istenen sonuçlardır[50].Amaçlar işletme kaynaklarını gelecekte ulaşılmak istenen durumu gerçekleştirmek üzere düzenlenmesine yani strateji oluşumuna temel teşkil ederek[51] stratejik planlama sürecinde kuruluşun “ Nereye ulaşmak istiyoruz?” sorusuna cevap verirler.Stratejik amaç, kuruluşun genel bir çerçevede ulaşmayı düşündüğü noktanın ne olduğunu gösterdiğinden, genel ve kuruluş işlevini daha ileri bir noktaya götürecek nitelikte olmalı, aynı zamanda gerçekçi ve ulaşılabilir bir özellik taşımalıdır[52].DPT Kılavuzuna göre Stratejik amaçların taşımaları gereken özellikler aşağıdaki gibidir:

Misyon, vizyon ve ilkelerle uyumlu olmalıdır.

Kuruluşun misyonunu yerine getirmesine katkıda bulunmalıdır.

İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.

Kuruluşun şimdiki durumundan gelecekteki arzu edilen durumuna

dönüşümünü sağlayabilecek nitelikte olmalıdır.

Ulaşılmak istenen noktayı açık bir şekilde ifade etmeli, ancak buna nasıl

ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır.

Stratejik planlama sürecinin daha sonraki aşamaları için bir çerçeve

sunmalıdır. Hedeflerin gerçekleştirilmesinde yol gösterici olmalıdır.

Kuruluşun öncelikleri ve durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.

Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.

Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir.

Amaçlara ilişkin bir örnek Manisa Belediyesi stratejik planından verilebilir. Manisa Belediyesinin stratejik amaçlardan biri; “Manisa’nın donatı alanlarının geliştirilmesi suretiyle yaşam standardının arttırılması”dır. Burada ulaşılmak istenen amacın yönü ve varılmak istenen nokta açık bir şekilde ifade edilmiştir. Amacın belirttiği hususlar hedeflerin nasıl geliştirileceği konusunda yol göstermektedir. Burada “donatı alanlarının geliştirilmesi” ile yaşam standardının arttırılması arasında bir ilişki kurulmaktadır. 3.4 Stratejik Hedeflerin Belirlenmesi      Amaçlar kurumun erişmeyi arzuladığı uzun dönemli genel sonuçlar iken hedefler amaçlara erişmek için gerekli kısa dönemli aşama durumlarını oluşturmaktadır [53]. Hedefler stratejik amaçların gerçekleştirilmesiyle ilgili olan ve rakamlarla ifade edilen sonuçlardır. Bu nedenle hedefler stratejik amaçların işletmenin bölümlerine göre ayrıntılı hale getirilmiş spesifik ve ölçülebilen alt amaçlar olarak tanımlanabilir.DPT Kılavuzuna göre stratejik hedeflerin özellikleri:

Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır.

Ölçülebilir olmalıdır.

İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır.

Sonuca odaklanmış olmalıdır.

Zaman çerçevesi belli olmalıdır.

Örneğin yukarıda belirtilen “Manisa’nın donatı alanlarının geliştirilmesi suretiyle yaşam standardının arttırılması” stratejik amacına hedef olarak Manisa Belediyesi “Her yıl 10.000 adet fidan dikimi gerçekleştirilecek” ve “40 adet çocuk oyun bahçesi 2006 yılında tamamlanacak” gibi hedefler koymuştur.3.5  Stratejik Hedeflerin ÖnceliklendirilmesiStratejik amaç ve hedeflerin hayata geçirilmesini sağlayacak faaliyet ve projelerin gerçekleştirilmesi belediyenin insan kaynakları, fiziki kaynakları ve mali kaynaklarının gücüne bağlıdır. Bu nedenle belirlenen stratejiler uygulanırken belediye üst yönetimi mutlaka bir önceliklendirme yapmak sorumluluğu ile karşı karşıyadır.Önceliklendirme yapılırken ilk adım önemli ve acil müdahale bekleyen konuların belirlenmesidir[54]. Bu aşamada öncelikle daha önceden belirlenmiş stratejik amaç ve hedeflerin hangilerinin daha öncelikli olduğu konusunda belediye üst yönetiminden görüş alınır. Daha sonra stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi sırasında da yapılan paydaş analizine ilişkin veriler (belediyeye gelen şikayetlerin istatistiki dağılımı,  hizmet memnuniyet anketi sonuçları, sivil toplum örgütlerinden gelen görüş ve öneriler) tekrar gözden geçirilir. Bu paydaş analizi yanında belediyenin stratejik amaç ve hedefleri bu amaç ve hedeflerin ilişkili olduğu konuların uzmanları tarafından tekrar değerlendirilerek, stratejik planlamayla görevli belediye personeli tarafından (stratejik plan ekibi) bir öncelikli stratejik hedefler listesi hazırlanır. Stratejik Planlama sürecinde kurum çalışanlarının etkin katılımı, onların iş tatminlerini sağlanması bakımından önemlidir. Ayrıca kurum çalışanları kamu hizmetlerinin üretimi sırasındaki prosedürler karşılaşılan güçlükleri bilmekte ve tanımaktadırlar. Bazen üst yönetimin göremediği küçük ama planın başarıyla hataya geçirilmesinde önemli rol oynayabilecek küçük ayrıntılara hakimdirler ve en nihayetinde planı uygulayacak olanlarda onlardır[55].Bu nedenle stratejik hedeflerin önceliklendirilmesi sürecinde, harcama birimlerinin etkin olarak içinde bulunması gereken bir süreçtir. Harcama birimleri stratejik amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere yürütülmesi gereken faaliyet ve proje alternatiflerini tespit ederek ön değerlendirmeye tabi tutarlar.Önceliklendirmede, stratejik hedeflerin, sürdürülebilirlik, etkinlik, verimlilik, etki düzeyi ve uygunluk ilkeleri de göz önünde bulundurulmalıdır[56]. Bu süreçte ayrıca, kurumun yetki alanı dahilinde, kalkınma planları, hükümet programları, ekonomik programlar varsa özel düzenlemeler de dikkate alınmalıdır Paydaş analizi ve uzman görüşlerinin alınmasından sonra oluşturulan öncelikli stratejik hedefler uzun vadeli finansal analizlerle karşılaştırılacaktır. Burada sorulması gereken soru finansal planlamanın, faaliyet ve projeler dolayısıyla maliyetler belirlendikten sonra mı yapılması gerektiğidir. Önceliklendirme yapabilmek için her iki bilgi setine ihtiyaç bulunduğu kesindir. Ancak uzun vadeli finansal projeksiyonları da içeren finansal planlamanın önce tamamlanması bütçe kısıtı nedeniyle yapımı ertelenmesi gereken, paydaşların için de öncelikli olmayan hedeflerle ilgili faaliyet ve projelerin maliyetlerinin hesaplanması ile ilgili gereksiz bir çabadan kurtaracaktır. Ancak finansal imkanların kısıtlı olması nedeniyle kısa vadede programa alınmayan hedefler paydaşların ve üst yönetimin öncelikli gündemlerinden birini oluşturuyorsa bu durumda alternatif finansman olanaklarına yada projeleri incelemek doğru olacaktır. Zira başta ertelenmesi düşünülen bir stratejik hedef üzerinde çalışılırken daha düşük maliyetli projeler veya proje finasmanında uygun seçenekler ortaya çıkabilir.Son olarak uzun vadeli finansal analiz sonucu elde edilen bilgiler ışığında, üst yönetim stratejik planı hazırlamakla görevli personelin kendisine takdim ettiği listeyi paydaş görüşleri ve belediyelerin görevlerini düzenleyen hukuki çerçeve içerisinde tekrar değerlendirilip, öncelikli stratejik hedefler tespit edilir. Önceliklendirmenin bu son aşamasında mümkün olduğunca fazla stratejik hedefin öncelikli hedefler listesine alınmak istenmesi doğaldır. Bu nedenle bu aşamada uzun vadeli finansal analizle ortaya konulan gelir ve gider projeksiyonları, borçlanma kapasitesi ve gelir arttırıcı yöntemlerle ilgili (örneğin harcamalara katılma payları, gayr-menkul satışı,) alternatif finansman olanakları veya bazı faaliyet alanlarında kaynak kısıntısına gidilmesi olanaklarını da değerlendirerek bunlar hakkında karar verilir [57]. 3.6 Performans Hedeflerinin BelirlenmesiStratejik hedeflere ilişkin olarak bir mali yılda ulaşılması gereken performans seviyelerini gösteren hedefler olarak tanımlanmaktadır[58]. Belediyeler, öncelikli stratejik hedeflerini belirledikten sonra, çıktı/sonuç odaklı, performans hedeflerini oluştururlar. Bu hedefler belirlenirken bütçe imkânları göz önünde bulundurulmalıdır.Performans hedefleri belirlendikten sonra, her bir performans hedefinden sorumlu harcama birimi belirlenecektir. Böylece her birimin performans tablosu ortaya çıkacaktır.Performans hedefleri esas olarak stratejik hedeflerle ilişkili olmasına karşın, bazı performans hedeflerinin gerçekleştirilebilmesi için gerekli faaliyet ve projelerin kendileri de performans hedefi haline getirebilir. Örneğin “belediyenin öz gelirlerinin %5 arttırılması” bir performans hedefidir. Bu hedefin gerçekleşmesini sağlamaya dönük diğer performans hedefleri tahakkuk/tahsilat oranının arttırılmasıdır. Tahakkuk/tahsilat oranın artmasını sağlayacak bir faaliyet, 10 YTL’yi aşan alacaklara ödeme emri çekilmesidir. Bu faaliyette “10 YTL’yi aşan alacakların %90’ına ödeme emri çekilmesi” şeklinde performans hedefi haline getirebilir ve her iki performans hedefinden de Hesap İşleri Müdürlüğü sorumlu tutulur.Bazı performans hedeflerinin gerçekleşmesi ise birden fazla birimdeki faaliyetlere bağlı olabilir ve bu faaliyetlerde her birimin kendi performans tablosunda gösterilir. Yine “belediye öz gelirlerinin %5 arttırılması” performans hedefi üzerinden örnek verilecek olursa; belediye gelirlerinin öz gelirlerinden biri olan emlak gelirlerinin sağlıklı bir şekilde tahakkuk ettirilmesi için saha taraması gerekmektedir. Saha taraması Gelir Müdürlüğünce yapılacaktır. Bu durumda, Gelir Müdürlüğü için, “saha tarama çalışmalarının 2007 yılında tamamlanması” şeklinde bir performans hedefi konulabilir, Buna bağlı olarak da Bilişim-İletişim Müdürlüğünün “saha taramasında elde edilen bilgilerin tamamının 2007 yılı içerisinde işlenerek veri tabanının güncellenmesi” şeklinde bir performans hedefi konulabilir. Bu durumda belediyelerin öz gelirlerinin arttırılması ile ilgili performans hedefinden Hesap İşleri Müdürlüğü, saha tarama çalışmalarının tamamlanması ile ilgili performans hedefinden Gelir Müdürlüğü, saha taraması sonuçlarının işlenerek veri tabanının güncelleşmesi, performans hedefinden ise Bilişim ve İletişim müdürlüğü sorumlu olacaktır. 3.7. Faaliyet ve Projelerin BelirlenmesiUygulama stratejisi "gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?" sorusuna cevap oluşturacak nitelikte belirlenmesi gerektiğinden, belediye yönetimi, her bir stratejik amaca ait hedefleri ayrıntılı olarak açıklamak ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli olan faaliyet ve projeleri detaylı bir şekilde anlatmak durumundadır. Stratejik amaç ve hedefler, belediyenin neyi başaracağını, faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade ederler [59]. Faaliyet ve proje, belirli bir amaca ve hedefe yönelen ve başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir üretim veya hizmet birimidir. Faaliyetler idarenin cari ve sürekli nitelikteki hizmetlerin karşılanmasına dönük olarak oluşturulurken, projeler genellikle yatırım hizmetleri ile ilgilidirler ve süreklilik arz etmezler.DPT Kılavuzunda faaliyetlerin ortaya konulması sürecinde cevaplanması gereken temel sorular aşağıdaki gibidir:

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin rolü ve önemi nedir?          

Hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik olarak kullanılacak yol ve yöntemler tanımlanmış mıdır?

Hangi ölçülebilir kriterler (performans kriterlerine baz olan)üzerine kuruludur?

Hangi sürede biteceği

Miktarı

Maliyeti

Kalitesi

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri yerine getirmekten sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?

Aynı hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler belirlenerek tartışılmış mıdır?

Faaliyetlerin maliyet yapısının analizi, planların oluşturulmasına, süreçlerin kontrolüne ve stratejik kararların alınmasına yardımcı olur. Bu analizin sağlıklı bir şekilde yapılabilmesi için, faaliyetlerin hangi tür maliyetleri ortaya çıkardığı, bu maliyetlerin özellikleri, faaliyet düzeyiyle ilişkileri, iş süreçleriyle etkileşimi, girdi fiyatlarının yapısı, alternatif girdilerin varlığı gibi hususların değerlendirilmesi gerekir. Belediyeler faaliyetlerini analiz ederken alternatif maliyetlerini de göz önünde bulundurmalıdır. Ayrıca, maliyet yapısının analizinde, iş süreç analizleri yapılarak faaliyetlerin, en hızlı şekilde ve en düşük maliyetle yapılması sağlanmalıdır.Belediyelerde stratejik plana dayalı performans bütçenin başarılı olabilmesi için, belediyeler mevcut bütçe uygulamasından hareketle stratejik planlarını oluşturmamalı, aksine hazırlayacakları stratejik planlarına göre bütçe yapılarını yeniden şekillendirmelidirler[60]. Bunun için her bir hedefin faaliyetlerde ifade edilmesi sonrasında faaliyetlerin bütçe ile ilişkisinin kurulması gerekmektedir. Böylelikle, bütçe hazırlanması sürecinde kaynak ve maliyet yapılarının ortaya konulması suretiyle her bir politikanın maliyetini ölçebilmenin yanında harcamaların önceliklendirilmesi sürecine de yardımcı olunmaktadır [61].            3.7.1 Alternatif Faaliyet/Projelerin Belirlenmesinde Kullanılan ÖlçütlerFaaliyet ve projelerin değerlendirilebilmesi için, öncelikle o faaliyet veya projeye ilişkin girdi, çıktı ve sonuç tahminlerinin yapılması gerekmektedir. Yukarıda aktarılan maliyetlendirme çalışmasının yapılmasıyla, faaliyet/proje için gerekli girdi miktarının ve maliyeti hesaplanmış olacaktır. Bundan sonraki aşamada, faaliyet sonucu elde edilecek çıktı ve sonuçlar öngörülmelidir. Bu girdi çıktı ve sonuç tahminleri, karar alıcılar tarafından faaliyetlerin değerlenmesine olanak sağlayan “etkinlik” (effenciency), “verimlilik” (productivity) ve “kalite” (quality) ölçütleriyle değerlendireceklerdir. Etkinlik, kamu kesiminde karar almada oldukça yaygın bir biçimde kullanılan bir ölçüdür. Etkinlik belirli bir kamu programının istenen hedefi ile gerçekleşen arasındaki ilişkidir. Bir başka deyişle programların amaca ulaşma derecelerini vermektedir[62]. Örneğin; mesleki eğitim kursları yoluyla işsizliği %2 düşürmek için (amaç) için 1 milyon YTL ödenek verilmiş ve bu ödeneğin tamamı kullanılmasına rağmen işsizlik oranı %1 düşmüş ise (gerçekleşen) kaynaklar  %50 etkin kullanılmış demektir. Bu ölçü daha çok bir programa devam edip etmeme veya programda bir değişiklik yapıp yapmam ile ilgili kararlarda kullanılmaktadır. Örneğin; aynı kaynakla işsizlik oranını daha fazla azaltan faaliyet seçilip uygulamaya konulacaktır.Etkinliğin ölçümü ise alternatifler arasında karşılaştırmayı veya dolaylı olarak kamusal fonların özel kesimde bırakılması halinde ortaya çıkacak fayda ile kamu kesiminin kullanılması halinde ortaya çıkacak faydanın karşılaştırılmasını gerektirmektedir. En az kaynakla, en fazla sosyal yarar sağlayan alternatif kaynakların etkin kullanılmasına neden olur yada kamu kesiminin kullandığı kaynağın sosyal getirisinin, aynı kaynağın özel sektör kullanımındaki getirisinden fazla olması halinde kaynaklar etkin kullanılmış denilmektedir.Verimlilik ise bir programda kullanılan girdi çıktı ilişkisidir. Genellikle bu girdi çıktı ilişkisinde programın sonuçları ve etkileri ile dikkate alınmaz. Verimlilik esas itibariyle, yapılan faaliyetin girdi ve çıktılarının sayısal olarak ölçülebildiği, durumlarda söz konusu olan bir kavramdır. Bir faaliyetin “verimli” sayılabilmesi için[63];1) Aynı girdi ile daha fazla çıktı sağlanması,2) Aynı çıktının daha az girdi ile elde edilmesi,3) Çıktının girdi artışından daha yüksek düzeyde artırılması gerekir.            Örneğin 100 işçiyle günde ortalama 20 ton çöp belediye, temizlik işçisi sayısını 50’ye düşürerek aynı miktarda çöp toplayabiliyorsa, bu durum,  işçi başına verimliliğin %100 artması anlamına gelecektir.    3.8. Performans Göstergelerinin Belirlenmesi3.8.1  Göstergelerin SınıflandırmasıPerformans göstergeleri, üretimin/hizmetin hangi aşamasına ilişkin olduğuna ve ürünün/ hizmetin hangi özelliğini ölçtüğüne göre şu şekilde sınıflandırılabilir[64].• Girdi, çıktı ve sonuç göstergeleri• Girdi, çıktı ve sonuçlar arasındaki ilişkilere dayanan göstergeler• Kalite göstergeleri              3.8.1.1Girdi Çıktı ve Sonuç Göstergeleri3.8.1.1.1-Girdi GöstergeleriGirdiler, bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel kaynaklardır. Girdi göstergeleri, belirli bir malı veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynaklara ilişkin bilgileri gösterir ve böylece ölçmeye esas olan başlangıç durumunu yansıtır. Girdi göstergesi örnekleri:

Mesleki eğitim kurslarına katılan öğrenci sayısı

Bakım-onarım için kullanılacak asfalt miktarı

Tahsis edilen iş makinelerinin kapasitesi

Belediyenin Temizlik İşleri Müdürlüğünde görevli personel sayısı

3.8.1.1.2 Çıktı Göstergeleri                Çıktı göstergeleri, üretilen ürünlerin ve sunulan hizmetlerin niceliğine ilişkin bilgileri gösterir. Çıktı göstergelerinin belirlenmesi sonuç göstergelerine göre daha kolaydır. Buna karşın bu göstergeler, tek başına, faaliyetin verimliliği, etkinliği ve ürün kalitesi hakkında yeterli bilgi vermez[65].Çıktı Göstergesi Örnekleri:

Verilen ruhsat ve lisansların sayısı

İnşa edilen yol uzunluğu

Ton cinsinden toplanan çöp miktarı

3.8.1.1.3 Sonuç Göstergeleri Sonuç göstergeleri, kamu idarelerinin ürettiği ürün ve hizmetlerin, ürünleri kullanan ve hizmetten yararlananlar veya toplum üzerindeki etkilerini gösterir. Bilindiği üzere, performans esaslı bütçeleme sistemi bütçelemenin çıktı sonuç odaklı yapılmasını öngörmektedir. Çıktı ve sonuç göstergeleri kamu idarelerinin ürettikleri ürün ve hizmetlerin çıktı ve sonuç odaklı ölçülmesinde veya faaliyetlerin tasarlanmasında önemli bir yer teşkil eder.

Meslek edindirme kursunu başarıyla bitiren öğrencilerin iş bulabilme oranı

Anket çalışmalarında cadde ve sokakları temiz bulduğunu belirtenlerin oranı

Bakım, onarım, işaretlendirme yapılan cadde ve sokaklarda, kaza sayılarında azalma.

3.8.1.1.4 Girdi, Çıktı ve Sonuçlar Arasındaki İlişkilere Dayalı Göstergeler            Girdi, çıktı ve sonuçlar arasındaki ilişkilere dayalı göstergeler; verimlilik, etkinlik ve kalite göstergeleridir. Daha önce, “Alternatif Faaliyet/Projelerin Belirlenmesinde Kullanılan Ölçütler” başlığı altında bu göstergeler açıklanmıştır.            Aşağıdaki tabloda girdi, çıktı, sonuç göstergeleri ve bunların arasındaki ilişkilere dayalı göstergeler, bir örnekle gösterilmiştir. Tablo–2 Performans Göstergeleri Örneği

BelediyeFonksiyonu
Girdi Ölçütleri
Çıktı Ölçütleri
Etkinlik Ölçütleri
Sonuç Ölçütleri
Verimlilik Ölçütleri

Beldenin temizliği
Tam zamanlı olarak temizlik işlerinde çalışanların sayısı, araç sayısı vb.
Toplanan atık miktarı (ton),TemizlenenCaddelerin km. uzunluğu,servisverilen kişi sayısı
İşçi başına düşen çöp miktarı,1km. cadde temizliğineharcanan para
Periyodik anket çalışmaları sonucu bulunan vatandaşın memnuniyet yüzdesi
toplam cadde uzunluğu (km) /harcama tutarı,toplam topla- nan çöp(ton)/ harcama tutarı (USD)


Kaynak: Rutgers University, “Teaching Reseorcues” A Brief Guide, For Performance Measurement in Local Government ,http://www.andromeda .rutgers.edu/~ncpp/cdgp/teaching/brief-manual.html> (Erişim Tarihi: 15.06.2008)h. Faaliyet ve Projelerin BütçeleştirilmesiÜst yöneticinin, her yıl Haziran ayının sonuna kadar stratejik plan ve performans programına uygun olarak gider bütçelerini hazırlamak üzere birimlere çağrısı üzerine, harcamacı birimler bütçe fişini kullanarak gerekçeli bütçe yılı gider teklifleri ve izleyen iki yılın gider tahminleri ile ödenek cetveli ve ayrıntılı harcama programını mali hizmetler biriminin koordinasyonunda hazırlayarak hizmet gerekçesi ile birlikte mali hizmetler birimine verir. Mali hizmetler birimi, diğer birimlerden gelen gider tekliflerini birleştirip, gelir bütçesini ve izleyen iki yılın gelir tahminlerini hazırlayarak, bütçe ilke ve hedefleri doğrultusunda kurumun bütçe tasarısını oluşturur. Birimlerden gelen ayrıntılı harcama programları da dikkate alınmak suretiyle kurumun ayrıntılı harcama programı ve finansman programı hazırlanarak bütçe tasarısına eklenir. Üst yönetici tarafından gerekli inceleme ve düzeltme yapıldıktan sonra bütçe tasarısı, Ağustos ayının sonuna kadar encümene havale edilir.        Şekil-3 Manisa Belediyesi Örneğinde Strateik Plan Hedeflerinin Önceliklendirilmesi Süreci 4.Performans Değerlendirmesi ve DenetimiBelediye Kanununda, belediyelerin denetimi, mevzuatın yanında önceden belirlenmiş amaç ve hedeflere, performans ölçütlerine ve kalite standartlarına göre tarafsız olarak analiz etmek, karşılaştırmak ve ölçmek; kanıtlara dayalı olarak değerlendirmek, elde edilen sonuçları rapor hâline getirerek ilgililere duyurmak olarak tanımlanmaktadır.5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununun 41 inci maddesine dayanılarak hazırlanan, kamu idarelerince hazırlanacak faaliyet raporları hakkındaki yönetmeliğe göre, faaliyet raporlarının hazırlanma süreci aşağıda açıklanmıştır [66].Birim faaliyet raporu; belediye bütçesinde kendisine ödenek tahsis edilen harcama yetkilileri tarafından hazırlanır. Harcama yetkilileri tarafından hazırlanan birim faaliyet raporları, izleyen mali yılın en geç Şubat ayı sonuna kadar üst yöneticiye sunulur Üst yönetici, harcama birimlerinin faaliyetlerini ve performansını izleyebilmek amacıyla, harcama yetkililerinden üç veya altı aylık birim faaliyet raporları isteyebilir.İdare faaliyet raporu, birim faaliyet raporları esas alınarak, idarenin faaliyet sonuçlarını gösterecek şekilde üst yönetici tarafından hazırlanır. belediyelerin faaliyet raporları Nisan ayı toplantısında belediye başkanı tarafından belediye meclisine sunulur. Belediye Başkanı, faaliyet raporlarının içeriğinden ve raporlarda yer alan bilgilerin doğruluğundan belediye meclisine karşı sorumludur.Birim ve idare faaliyet raporları, aşağıda yer alan bölümleri ve bilgileri içerecek şekilde hazırlanır:             a) Genel bilgiler: Bu bölümde, idarenin misyon ve vizyonuna, teşkilat yapısına ve mevzuatına ilişkin bilgilere, sunulan hizmetlere, insan kaynakları ve fiziki kaynakları ile ilgili bilgilere, iç ve dış denetim raporlarında yer alan tespit ve değerlendirmelere kısaca yer verilir.              b) Amaç ve hedefler: Bu bölümde, idarenin stratejik amaç ve hedeflerine, faaliyet yılı önceliklerine ve izlenen temel ilke ve politikalarına yer verilir.              c) Faaliyetlere ilişkin bilgi ve değerlendirmeler: Bu bölümde, mali bilgiler ile performans bilgilerine detaylı olarak yer verilir.              1) Mali bilgiler başlığı altında, kullanılan kaynaklara, bütçe hedef ve gerçekleşmeleri ile meydana gelen sapmaların nedenlerine, varlık ve yükümlülükler ile yardım yapılan birlik, kurum ve kuruluşların faaliyetlerine ilişkin bilgilere, temel mali tablolara ve bu tablolara ilişkin açıklamalara yer verilir. Ayrıca, iç ve dış mali denetim sonuçları hakkındaki özet bilgiler de bu başlık altında yer alır.             2) Performans bilgileri başlığı altında, idarenin stratejik plan ve performans programı uyarınca yürütülen faaliyet ve projelerine, performans programında yer alan performans hedef ve göstergelerinin gerçekleşme durumu ile meydana gelen sapmaların nedenlerine, diğer performans bilgilerine ve bunlara ilişkin değerlendirmelere yer verilir.             ç) Kurumsal kabiliyet ve kapasitenin değerlendirilmesi: Bu bölümde, orta ve uzun vadeli hedeflere ulaşılabilmesi sürecinde teşkilat yapısı, organizasyon yeteneği, teknolojik kapasite gibi unsurlar açısından içsel bir durum değerlendirmesi yapılarak idarenin üstün ve zayıf yanlarına yer verilir.             d) Öneri ve tedbirler: Faaliyet yılı sonuçları ile genel ekonomik koşullar, bütçe imkânları ve beklentiler göz önüne alınarak, idarenin gelecek yıllarda faaliyetlerinde yapmayı planladığı değişiklik önerilerine, hedeflerinde meydana gelecek değişiklikler ile karşılaşabileceği risklere ve bunlara yönelik alınması gereken tedbirlere bu bölümde yer verilir.  5. DEĞERLENDİRME ve SONUÇ 1970’lerin sonundan itibaren, kamu sektörünün aşırı büyümesinden kaynaklanan ekonomik krizler, bir çok ülkede kamu mali yönetim anlayışının sorgulanmasına ve kamu kaynaklarının kullanımında etkinlik, verimlilik ve tutumluluğun sağlanmasına yönelik reform arayışlarına neden olmuştur. Söz konusu arayışlar sonucu, girdilere ve mevzuata uygunluk temelinde bütçeleme ve denetim anlayışından, sonuçlara göre bütçelemenin yapıldığı; kuruluşların etkinlik, verimlilik, kalite ve mali performans ölçülerine göre değerlendirildiği bir bütçe yönetimi ve denetimi anlayışına doğru yaşanan dönüşüm  performans esaslı bütçeleme sistemini ortaya çıkarmıştır.Dünyada çeşitli ülkelerde uygulanan performans  bütçe modelleri incelendiğinde üç tip performans bütçe modelinin varlığı görülmektedir. Bunlar: Stratejik plana dayalı modeller, performans sözleşmesine dayalı modeller ve bütçe formatına dönüştürülmüş modellerdir.Dünyadaki gelişmelere  paralel olarak ülkemizde başlatılan kamu mali yönetiminde reform çabaları kapsamında hazırlanan 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu mali yönetiminde mali disiplin, hesap verebilirlik ve mali saydamlık hedeflenerek kamu kaynaklarının etkili, verimli ve tutumlu kullanılmasını sağlamak üzere stratejik plana dayalı performans bütçe sistemi benimsenmiştir. Stratejik plana dayalı performans bütçenin sistematiği ve işleyişi biri mali diğer ikisi kurumsal yönetimle ilgili üç temel aracı dayanmaktadır. Mali araç çok yıllı bütçedir. Buna göre bütçeler orta vadeli bir perspektifle üç yıllık hazırlanacaktır. Kurumsal yönetimle ilgili araçlar ise stratejik plan ve performans programıdır. Yönetimsel araçlardan stratejik planlama; organizasyonun bulunduğu nokta ile ulaşmayı hedeflediği durum arasındaki yolu tarif etmektedir. Organizasyonun misyon, vizyon, amaç ve hedeflerini, bunlara ulaşmak için gerekli yöntemlerin belirlenmesini öngörür. Bu nedenle uzun vadeli hedeflerin gerçekleştirilmesi ve önceliklerin belirlenmesi için son yıllarda kamu sektöründe popüler olan güçlü ve yararlı bir yönetim aracıdır. Stratejik planlama, belediye yönetimine stratejik düşünme ve davranma alışkanlığı kazandırarak, belediyenin iç yapısı ve dış çevresi hakkında düzenli bilgi toplanıp paydaş analizi yapılmasını, gelecekte varılmak istenen organizasyon amaçlarının tanımlanmasını ve uzun vadeli finansal yaklaşımla, öncelikler sıralamasının oluşturulmasını sağlayacaktır. Bu durum, kaynakların stratejik öncelikler doğrultusunda tahsisini ve buna paralel olarak, harcamacı birimlerin ödenek tavanlarının, yukarıdan aşağıya belirlenerek, belediyelerde mali disiplini ve kaynak tahsisinde etkinliği artmasını sağlayacaktır.Bütçenin stratejik plan temelli hazırlanmasına imkan veren husus performans bütçe reformunun mali aracı olan çok yıllı bütçe uygulamasıdır. Çok yıllı bütçeleme süreci, gelecek yıl için hazırlanacak ve Belediye Meclisine onay için gönderilecek bütçe yılı ile takip eden iki yılı kapsamaktadır.  Çok yıllı bütçeleme stratejik planla uzun vadeli hedefler belirleyen belediyelerin, bu hedeflerini gerçekleştirmelerini sağlayacak plan-bütçe ilişkisinin kurulmasına, stratejik hedeflerin kaynak yapısına göre önceliklendirilerek hem tahsis etkinliğinin hem de  mali disiplinin sağlanmasına  olanak vermektedir. Performans hedeflerini içeren performans programı ise stratejik plandaki uzun vadeli hedeflerin yıllık olarak yapılması gerekenleri göstermekte böylece performans denetimine de esas oluşturmaktadır. Öte yandan performans programına etkinlik verimlilik ile ilgili hedefler konulması durumunda tahsis edilen kaynakların verimli kullanımı yani teknik etkinlikte sağlanabilmektedir.                   YARARLANILAN KAYNAKLAR  KİTAPLAR Ataç, Engin, Falay Nihat, BatıreL Ömer Faruk, Çoşkun Gülay, Moğol Tayfun, Devlet Bütçesi, Eskişehir, Anadolu Üniversitesi Yayını, 2003.  

Bryson, John M., Strategic Planning for Public and NonProfit Organizations, Jossey-Bass,Third Edition, San Francisco, 2004.

Dinçer, Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım, İstanbul, 2005, s.16 DPT, Kamu Kurumları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT, Ankara, 2003 Eker, Aytaç, Gürdal Temel, Şanver Cahit, Analatik Bütçe Sistemi ve Yerel Yönetimlerde Uygulaması, Sakarya, Deniz Yıldızı Matbaacılık, 2006. Eren, Erol, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım, İstanbul, 2005.  

Government Finance Officers Association (GFOA), Recommended Budget Practices: A Framework For Improved State and Local Government  Budgeting, <http://www.gfoa.org/services/dfl/budget/RecommendedBudgetPractices.pdf> (Erişim Tarihi. 12.06.2008) .

Kelly, Janet M., RIVENBARK William C., Performance Budgeting for State and Local Government, New York, M. E. Sharpe Inc, 2003. MALİYE BAKANLIĞI, Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi, <http://www.bumko.gov.tr /maliyonetim/performans/performansb/pbutcerehber.pdf>, (Erişim Tarihi: 11.06.2008) Aralık 2004,    Mutluer Kamil M., Öner Erdoğan, Kesik Ahmet, Bütçe Hukuku, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayını, 2005.  

Schefer Michael, Municipal Budgeting, The World Bank, Backround Series 4, 2000, <http://www.worldbank.org/html/fpd/urban/publicat/001-1068.pdf>, (Erişim Tarihi: 12/06/2008)

Şentürk, Hulusi, Belediyelerde Stratejik Planlama, İstanbul, İlke Yayıncılık, 2005.  MAKALELER Arslan Ahmet, “Kamu Harcamalarında Etkinlik, Verimlilik ve Denetim”, <http://www.sgb.gov.tr / calismalar/yayinlar /md/md140/Kamu% 20 Harcamalar i%20_A.%20ARSLAN_.pdf> (Erişim Tarihi 03.05.2006).  

Calia Roland, Guajordo Salomon, Metzgar Judd, “Putting the NACSLB Recommended Practies into Action: Best Practies in Budgeting”, Government Finance Review, April 2000,  < http://www.gfoa.org/ services/dfl/bulletin/BUDGET-BudgetingBPApr00.pdf> (Erişim Tarihi:12.01.2006).



Canary  Jr. Hal W., “Linking strategic plans with budgets. (local government budget planning)”, Government Finance Review,Volume 8, Issue n2,  April 1992.

DIamond Jack, “From Program to Performance Budgeting: The Challange for Market Economies”,IMF Working Paper, 2003, <http://www.imf.org/ external/ pubs/ft/wp /2003/wp03169.pdf> (Erişim Tarihi:04.03.2006). Durna Ufuk ve Eren Veysel, “Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt 35, Sayı: 1, 2002. Erüz Ertan, “Yeni Mali Yönetim Yapısında Performans Esaslı Bütçeleme”, 20. Maliye Sempozyumu- Türkiye’de Yeniden Mali Yapılanma, <http://maliyesempozyumu .pamukkale.edu.tr/eeruz.pdf >(Erişim Tarihi:09.12.2008) Government Finance Officers Association (GFOA) , “Aligning strategy with finance: by linking long-term financial planning with strategic planning, governments can increase the likelihood that annual spending plans will accurately reflect organizational mission and values”, Government Finance Review, Volume:5, Issue:5, 2003. Goverment of Alberta ,Performance Budgeting <http://www.finance.gov.ab.ca/ publications/measuring/resultsoriented/module5overvew.pdf>           (ErişimTarihi:10.06.2008). Işık Hüseyin, “Amacı,Sistemetiği,İşleyişi ve Sınırlılıklarıyla Performansa Dayalı Bütçeleme”     Bütçe Dünyası, Sayı:17,Ankara, Neyir Matbaacılık, 2004. Kalmış Halis, “Kamuda Tahakkuk Esaslı Muhasebe Sistemi ve Türkiye’de Kamu Muhasebe Sisteminde Nakit Esasından Tahakkuk Esasına Dönüş Çalışmaları”, Kamu Maliyesine Yeni Bakış, Ankara, Seçkin Yayıncılık, 2006. Karaaslan Erkan, “Ülkemizde Devlet Muhasebesin Serüveni”, Sayıştay Dergisi, Sayı:54, Sayıştay Yayın İşleri Müdürlüğü, Ankara, 2004  Kesik Ahmet, “Yeni Kamu Mali Yönetim Sisteminde Orta Vadeli Program ve Mali Plan Çerçevesinde Çok Yıllık Bütçelemenin Uygulanabilirliği”,           <http://maliyesempozyumu.pamukkale.edu.tr/ahmetkesik.pdf>20.Maliye Sempozyumu          - Türkiye’de Yeniden Mali Yapılanma (Erişim Tarihi:09.06.2008). Koç  Mustafa, “Yönetimde Moda Terim: “Stratejik Yönetim”, Bütçe Dünyası, Sayı:11, 2004. MAY Paul, “Strategic Planning in Local Government–Myths, Justification and Possibilities” <http://www.une.edu.au/clg/lgconf/papers/may.htm> (Erişim Tarihi:02/04/ 2006 )                                                                                                     Tosun Erdal, “Program Bütçe ve Program Bütçe Tecrübesi Işığında Yeni Bütçe Anlayışı”, <www. http://www.butce.org/ >(Erişim Tarihi:15.06.2008) Yılmaz Kutluhan, “Kamu Kuruluşları İçin Stratejik Planlama Uygulaması”, Sayıştay Dergisi, Sayı : 51, Sayıştay Matbaası, Ankara, 2004. Yılmaz Osman , “Stratejik Planlama ve Kamusal Örgütlerde Esneklik Arayışları”, Kamu Maliyesine Yeni Bakış, Ankara, Seçkin Yayıncılık, 2006.  DİĞER KAYNAKLAR  RESMİ GAZETE, 10.12.2003 Tarih ve 5018 sayılı, Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, Madde 3/f, Resmi Gazete Sayısı: 25236, Resmi Gazete Yayın Tarihi:24.12.2003 RESMİ GAZETE, Mahalli İdareler Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği, Resmi Gazete Tarihi : 10/03/2006, Resmi Gazete Sayısı : 26104.  

RUTGERS UNIVERSITY, “Teaching Reseorcues” A Brief Guide, For Performance Measurement in Local Government ,http://www.andromeda .rutgers.edu/~ncpp/ cdgp/ teaching/brief-manual.html> (Erişim Tarihi: 15/05/2006)




--------------------------------------------------------------------------------

[1] Erol Eren, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım, İstanbul, 2005, s.3
[2] Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım, İstanbul, 2005, s.16
[3] Eren, a.g.e., s.24
[4] John M. Bryson, Strategic Planning for Public and NonProfit Organizations, Jossey-Bass,Third Edition, San Francisco, 2004, s.6
[5] Dinçer, a.g.e., s.36
[6] Eren a.g.e., s.5
[7] D.P.T,  Kamu Kurumları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT, Ankara, 2003, (2003), a.g.e., s.7
[8] Ufuk Durna ve Veysel Eren, “Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt 35, Sayı: 1, 2002,  s.55
[9] Dinçer, a.g.e., s.23-25
[10] Bryson, a.g.e., s. 4
[11] Bryson, a.g.e., s.5
[12] Bryson, a.g.e., s.4
[13] Kutluhan Yılmaz, “Kamu Kuruluşları İçin Stratejik Planlama Uygulaması”, Sayıştay Dergisi, Sayı : 50-51,  s.73
[14] Bryson, a.g.e., s.11
[15] Bryson, a.g.e., s.12
[16] Bryson, a.g.e., s.12
[17] Bryson, a.g.e., s.13
[18] Jr. Hal W Canary, “Linking strategic plans with budgets. (local government budget planning)”, Government Finance Review,Volume 8, Issue n2,  April 1992, s.21
[19] Osman Yılmaz, “Stratejik Planlama ve Kamusal Örgütlerde Esneklik Arayışları”, Kamu Maliyesine Yeni Bakış, Ankara,Seçkin Yayıncılık, 2006, s.146
[20] Mustafa Koç, “Yönetimde Moda Terim: “Stratejik Yönetim”, Bütçe Dünyası, Sayı:11, 2004,  s.17
[21]DIamond Jack, “From Program to Performance Budgeting: The Challange for Market Economies”,IMF Working Paper,   2003, <http://www.imf.org/ external/ pubs/ft/wp /2003/wp03169.pdf>   (Erişim Tarihi:04.03.2006). s.8
[22]Ataç, Engin, Falay Nihat, BatıreL Ömer Faruk, Çoşkun Gülay, Moğol Tayfun, Devlet Bütçesi, Eskişehir, Anadolu Üniversitesi Yayını, 2003, a.g.e., s.47
[23] Ataç ve diğerleri, a.g.e., s.47
[24] Diamond, a.g.m., s.12
[25] Hüseyin Işık, “Amacı,Sistemetiği,İşleyişi ve Sınırlılıklarıyla Performansa Dayalı Bütçeleme”, Bütçe Dünyası, Sayı:17Ankara,Neyir Matbaacılık,2004,s.22
[26] DPT, Kamu Kurumları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT, Ankara, 2003, s.9
[27] Goverment of Alberta, Performance Budgeting, <http://www.finance.gov.ab.ca/publications/ measuring/results_oriented/module5_overview.pdf> ( Erişim Tarihi: 02.03.2006) s.10
[28] Diamond, a.g.m., s.13
[29] Diamond, a.g.m., s.16
[30] Işık, a.g.m., s.22
[31] Işık, a.g.m., s.22
[32] Ataç ve diğerleri, a.g.e., s.48
[33] Ahmet Kesik, “Yeni Kamu Mali Yönetim Sisteminde Orta Vadeli Program ve Mali Plan ÇerçevesindeÇok Yıllı Bütçelemenin Uygulanabilirliği”, <http://maliyesempozyumu.pamukkale.edu.tr/ahmetkesik.pdf  >20. Maliye Sempozyumu-Türkiye’de Yeniden Mali Yapılanma (Erişim Tarihi:09.12.2005),  s.1
[34] Ertan Erüz, “Yeni Mali Yönetim Yapısında Performans Esaslı Bütçeleme”, 20. Maliye Sempozyumu- Türkiye’de Yeniden Mali Yapılanma, <http://maliyesempozyumu .pamukkale.edu.tr/eeruz.pdf >(Erişim Tarihi:09.12.2005)
[35]Erüz Ertan, “Yeni Mali Yönetim Yapısında Performans Esaslı Bütçeleme”, 20. Maliye Sempozyumu- Türkiye’de Yeniden Mali Yapılanma, <http://maliyesempozyumu .pamukkale.edu.tr/eeruz.pdf >(Erişim Tarihi:10.06.2008), s.11
[36] Ertan Erüz, a.g.m., s.6
[37] Işık, a.g.m., s.22
[38] Dinçer, a.g.e., s.71
[39] DPT (2003), a.g.e., s. 14-16
[40] DPT (2003), a.g.e., s. 15
[41] Hulusi Şentürk, Belediyelerde Stratejik Planlama, İstanbul, İlke Yayıncılık, 2005,  s.31
[42] DPT (2003), a.g.e., s. 15
[43] Şentürk, a.g.e., s.47
[44] Şentürk, a.g.e., s.47
[45] Dinçer, a.g.e., s.142
[46] Dinçer, a.g.e., s.142
[47] Eren, a.g.e, s.10
[48] Dinçer, a.g.e s.5
[49] DPT (2003), a.g.e., s.21
[50] Dinçer, a.g.e s.165
[51] Eren, a.g.e., s.10
[52] DPT, a.g.e., s.24
[53] Eren a.g.e., s.16

[54] Canary, a.g.e, s.27

[55] Kelly, Janet M., RIVENBARK William C., Performance Budgeting for State and Local Government, New York, M. E. Sharpe Inc, 2003 Kelly, Rivenbark, a.g.e., s. 88
[56] MALİYE BAKANLIĞI, Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi, < http://www.bumko.gov.tr/ maliyonetim/performans/performansb/pbutcerehber.pdf>,(Erişim Tarihi: 11.06.2008) Aralık 2004,   s.17
[57]Government Finance Officers Association (GFOA) , “Aligning strategy with finance: by linking long-term financial planning with strategic planning, governments can increase the likelihood that annual spending plans will accurately reflect organizational mission and values”, Government Finance Review, Volume:5, Issue:5, 2003, s.56
[58] MALİYE BAKANLIĞI, Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi, < http://www.bumko.gov.tr/ maliyonetim/performans/performansb/pbutcerehber.pdf>(Erişim Tarihi:12.06.2008), s.18
[59] DPT, a.g.e, s.29
[60] DPT, a.g.e, s.31
[61] DPT, a.g.e, s.31
[62] Ataç ve diğerleri, a.g.e., s.60
[63] Ahmet Arslan, “Kamu Harcamalarında Etkinlik, Verimlilik ve Denetim”, < http://www.sgb.gov.tr / calismalar/yayinlar/md/md140/Kamu%20Harcamalari%20_A.%20ARSLAN_.pdf> (erişim tarihi 03.06.2008), s.3
[64] MALİYE BAKANLIĞI, a.g.e.,  s.45
[65] Şentürk, a.g.e., s.121
[66] Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkındaki Yönetmelik, Resmi Gazete, Tarih:17 Mart 2006,  Sayı:26111